274hay group 绩效管理体系方法论合集

月监控，季考 核，年汇总
生结次定产果以的任按上工务实有作（际异目绩常标80效表、%评现任）价，务、分则之周值该间边的部的绩5门一0%绩效致计效程（算分度2；0值来%有为实）两零现。。月核监，控年，汇季总考
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1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
被考核者 被考核部门、被考核个人
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
D（需改进）
75%
E（不良）
50%
各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
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1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
薪资调整 培训发展
······
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
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2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
被考核部门 相关部门
提交指标及标 准调整建议
填信息统计表
确认考核结果、提交考核申诉
信息统计表：指被考核部门及绩相效关改业进计务划部门在各考核 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织 人力资源部
实施，汇总整理绩效考核结果 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 考核委员会 核机构 考核民主管 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理委员会 理
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1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
民主管理委 员会
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
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1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
确定工作任务
评
绩效审核 绩效面谈 考核申诉
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
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1.7 考核评价
各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色）
等级对应分值 125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
分数核算方式 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100%
半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 ×半年考指标所占权重× 2） / 100%
年考指标绩效分值
（∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重× 4） / 100%
季度绩效分数
季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值
年度绩效分值
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——流程
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2.2 个人考核实施——流程
被考核者
确定工作 任务
执行工作 任务
考核评价
进行任务沟通， 执行工作任务 周边绩效自
确定工作任务
评
绩效审核 绩效面谈 考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织，
技术支持
技术支持
汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考
核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.2 个人考核实施——流程
被考核者
确定工作 任务
执行工作 任务
考核评价
进行任务沟通， 执行工作任务 周边绩效自
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
Baidu Nhomakorabea
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2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
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1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
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1.4 考核对象、内容、频次
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 提供考核期内完成的主要工作内容。
满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
2任. 大员务质工绩量满效事意（故度的：80发指%生员）及工、重对周大本边客部绩户门投效和诉公（事司20件整%的体）发管
月监控，季考 核，年汇总
月监控，季考 核，年汇总
1关（. 生异理任务键1。常现务绩0%绩考表状绩效）效核现的效的指期，基考：内则本核指标基该评是计（准部价通划90指门。过工%标本衡作）中考量任、的核工务周任期作完何内边实成一的际情绩项 绩结况效有 效果，一 评与对次 价设任
∑季度绩效分数 / 4
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2.2 个人考核实施——流程
确
执
定
行
考
绩
绩
考
工
工
核
效
效
核
作
作
评
审
面
申
任
任
价
核
谈
诉
务
务
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2.2 个人考核实施——流程
被考核者
确定工作 任务
执行工作 任务
考核评价
进行任务沟通， 执行工作任务 周边绩效自
确定工作任务
评
绩效审核 绩效面谈 考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织，
技术支持
技术支持
汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考
核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
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1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
被考核者
部 各部门
车间
门 项目组
副总经理 部门第一负责人
个 其他各级管理人员 人 基层员工
销售业务员 生产工人
考核内容
基本考核频次
关键绩效指标、基准指标
月监控，季考 核，年汇总
1关. 关键键绩绩效效指指标标（：8指0%部）门、或周个边人绩为效完（成1其0%职）责、 季监控，半年 员必工须满具意备度的（各10项%业）务、能基力准。指主标要包括三个方 考核，年汇总
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1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
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1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——部门绩效分数核算
绩效分数类别 季考指标绩效分值
部面门的绩关效键（指80标%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考
1工. 能周满力边意指绩度标效（。：10指%在）完成工作任务过程中表现出 核，年汇总
2任. 基的务准工绩指作效标责（：任指心80对、%公服）司务、生意周产识边和、绩经工营效作产效（生率20重等%大多）影方
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重