非人力资源的人力资源管理培训
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准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理
人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商
部门经理与人力资源部门的工作
职能 工作分析
人力资源 计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助员工分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
非人力资源的人力资源管理培训
2021/4/9
1
社会对人的需求不一样了， 人对社会的需求不一样了， 人对人的要求也不一样了。 天变了，人变了，道也要变。
2
目录
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
3
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
15
部门经理与人力资源部门的工作
职能
培训 与
16
部门经理与人力资源部门的工作
职能
劳 动 关 系
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误人员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方面就投诉向问题
常见的领导行为
1、只懂业务，不懂管理； 2、只当警察，不做教练； 3、没有尺度，随便裁量；
6
常见的领导行为
很多
很少
7
人力资源管理发展中工作重心的转变
5% 战略规划
15%员工 管理与辅导
80% 行政事务
传统人事管理
15% 战略规划
35%员工 管理与辅导
50%行政事务
人力资源管理
20% 战百度文库规划
60%员工 管理与辅导
角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者、下属的激励与培养
角色定位：由他律到自律，进行自我开发与管理，实现跨团队跨 职能的合作
13
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
14
培养人才
18
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
20%行政 事务
人力资源开发与经营
8
对比项目 管理导向 管理视角 机构设置
传统人事管理与人力资源管理的区别
传统人事管理 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层
现代人力资源管理 注重过程 视人力为资源 战略层、决策层
管理焦点 管理深度
以事为中心的绩效考核 注重管好现有人员
强调人与事的统一发展的人力资源开发 更注重开发企业人员的潜在才能
4
部门领导常有的人事难题
部门领导的困惑
➢遇到优秀人才，如何将人留住？ ➢如何才能完全留住招来的新员工？ ➢依据本公司实际如何留住骨干员工？ ➢通过怎样的方式可以激励员工的成长； ➢如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？ ➢如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？ ➢如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？ ➢如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？ ➢员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？ ➢怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？ ➢如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？ ➢如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办5？
管理方案 劳资关系
例行的 从属的
变化的、挑战的
平等的、和谐的、共赢的
9
部门领导的用人之道
使用人： • 传统做法：帮助他们识别和克服缺点 • 优秀经理之道：重在发挥优势，帮助其找准位置
辅导人： • 传统做法：告知下属工作的具体操作方法，手把手教导 • 优秀经理之道：帮助下属建立工作日程和工作关系
10
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 建议公司要提供给员工的福利和服务
人力资源部门的工作
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
达成最终协议
保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及
员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表 下行沟通
建议和不满
17
当好“伯乐”—把握人才入口关 当好“老板”—确保人尽其职、人尽其才 当好“教练”—快速、大规模、定制化地 复制人才
12
高层管理者的 角色与责任
人力资源部门 的角色与责任
直线管理人员 的角色与责任
员工自我开发 与管理的责任
企业人力资源管理责任
角色定位：人力资源战略的倡导者、领导团队的建设者、人力 资源政策导向的把握者、自我管理者
角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、 人力资源政策的 制订者、 人力资源政策和制度执行的监督者。
+ 迷信空降兵，不习惯自己培养人才； + 只信任自家人，不信任经理人； + 能人做事，庸人监督； + 老人掌权，家人管钱，外人做事； + 家族文化，制度虚设，没有人才成长空间。
11
问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？ 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理做什么？ 员工做什么？
人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商
部门经理与人力资源部门的工作
职能 工作分析
人力资源 计划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助员工分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
非人力资源的人力资源管理培训
2021/4/9
1
社会对人的需求不一样了， 人对社会的需求不一样了， 人对人的要求也不一样了。 天变了，人变了，道也要变。
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目录
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
3
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
15
部门经理与人力资源部门的工作
职能
培训 与
16
部门经理与人力资源部门的工作
职能
劳 动 关 系
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误人员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方面就投诉向问题
常见的领导行为
1、只懂业务，不懂管理； 2、只当警察，不做教练； 3、没有尺度，随便裁量；
6
常见的领导行为
很多
很少
7
人力资源管理发展中工作重心的转变
5% 战略规划
15%员工 管理与辅导
80% 行政事务
传统人事管理
15% 战略规划
35%员工 管理与辅导
50%行政事务
人力资源管理
20% 战百度文库规划
60%员工 管理与辅导
角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者、下属的激励与培养
角色定位：由他律到自律，进行自我开发与管理，实现跨团队跨 职能的合作
13
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
14
培养人才
18
一、 树立正确的HR管理观念 二、了解部门HR管理的责任和义务 三、学习HR管理的专业技巧（选育用留） 四、案例讨论
20%行政 事务
人力资源开发与经营
8
对比项目 管理导向 管理视角 机构设置
传统人事管理与人力资源管理的区别
传统人事管理 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层
现代人力资源管理 注重过程 视人力为资源 战略层、决策层
管理焦点 管理深度
以事为中心的绩效考核 注重管好现有人员
强调人与事的统一发展的人力资源开发 更注重开发企业人员的潜在才能
4
部门领导常有的人事难题
部门领导的困惑
➢遇到优秀人才，如何将人留住？ ➢如何才能完全留住招来的新员工？ ➢依据本公司实际如何留住骨干员工？ ➢通过怎样的方式可以激励员工的成长； ➢如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？ ➢如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？ ➢如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？ ➢如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？ ➢员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？ ➢怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？ ➢如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？ ➢如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办5？
管理方案 劳资关系
例行的 从属的
变化的、挑战的
平等的、和谐的、共赢的
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部门领导的用人之道
使用人： • 传统做法：帮助他们识别和克服缺点 • 优秀经理之道：重在发挥优势，帮助其找准位置
辅导人： • 传统做法：告知下属工作的具体操作方法，手把手教导 • 优秀经理之道：帮助下属建立工作日程和工作关系
10
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 建议公司要提供给员工的福利和服务
人力资源部门的工作
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
达成最终协议
保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及
员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表 下行沟通
建议和不满
17
当好“伯乐”—把握人才入口关 当好“老板”—确保人尽其职、人尽其才 当好“教练”—快速、大规模、定制化地 复制人才
12
高层管理者的 角色与责任
人力资源部门 的角色与责任
直线管理人员 的角色与责任
员工自我开发 与管理的责任
企业人力资源管理责任
角色定位：人力资源战略的倡导者、领导团队的建设者、人力 资源政策导向的把握者、自我管理者
角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、 人力资源政策的 制订者、 人力资源政策和制度执行的监督者。
+ 迷信空降兵，不习惯自己培养人才； + 只信任自家人，不信任经理人； + 能人做事，庸人监督； + 老人掌权，家人管钱，外人做事； + 家族文化，制度虚设，没有人才成长空间。
11
问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？ 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理做什么？ 员工做什么？