华为内部资料-项目管理

1. 项目背景与目的
• 项目需解决的商业问题： 这是一个什么项目?为什 么要做？
2. 项目目标
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项目策划/制作任务书
策策划划//制制作作任任务务书书
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
里程碑1 里程碑2 里程碑3
里程碑4
里程碑5 里程碑6
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
利益干系人
包括客户、高管、相关职能部门 负责人、项目赞助人、项目经 理，项目团队主要成员等。
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利益干系人
高管
SSUUPP 供应商
赞赞助助人人 ssppoonnsso orr
项目经理
CCTT PPPMM CCTT
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项目管理阶段
启动
监控
计划
实施
收尾
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启动阶段
启动阶段任务 A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务 书 A项目开工会
启动阶段输出 A项目组成员表 A策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板
A01项目组成员表（模板） A02策划报告/任务书（模板 ） A里程碑
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立项申请
立项申请
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性 研究则是它的重要组成部分。
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核 心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：
• 建立一个结构合理的项目组（OBS） • 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面
的优劣势，争取职能部门的支持。
• 输出：
• 项目组成员表
OBS：组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）
计划阶段任务 A工作分解结构 A活动排序 A资源、工期、成本估 算 A风险计划、沟通计划 A项目计划
计划阶段输出
AWBS A网络图/甘特 图 A进度计划 A风险计划 A沟通计划
计划阶段工具方法模板
A 活动排序：网络图
A 工期估算：三点估算法、专家判断法
A 成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法
策策划划//制制作作任任务务书书
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
假设
说明项目的主要假设条件。
约束条件
说明项目启动和实施过程中的限 制性条件。将会影响项目的风险 和成本。
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项目策划/制作任务书
策策划划//制制作作任任务务书书
项项目目计计划划
风风险险计计划划
沟沟通通计计划划
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工作分解结构
工作分解结构 活动排序
资源工期成本估算 进度计划
• 定义项目范围的目的
启动阶段输出 A项目组成员表 A策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板 A 01项目组成员表（模板） A 02策划报告/任务书（模板） A 里程碑
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Contents
项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段
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项目管理阶段
启动
监控
计划
实施
收尾
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计划阶段
计划进展 实际进展
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项目策划/制作任务书
策策划划//制制作作任任务务书书
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人
评价标准
说明项目成果在何种情况下将被 接受，何时项目将被终止或取消，项 目成功标准的度量或验收规程。
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项目策划/制作任务书
••举举办办一一次次技技术术交交流流会会
••癌癌症症研研究究
••AAPPOOLLLLOO登登月月
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项目与日常运作性工作
项目
临时性 独特性
日常运作性工作
持续性 重复的
由人来实施 受制于有限的资源 需要
计划、执行和控制
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什么是项目管理？
将相关的知识、技术、 工具、技能等应用于项
目任务，以满足项目干 系人对项目的需求和期 望的过程。
案例分析
项目演练
课堂活动
问题研讨
项目体验
模板讲解
“实践、实战、实用”
A提供一套理论方法、一套模 板工具、一套范例演示、一 份“神秘礼物”
A强调在体验中和演练中学习
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培训目的
• 了解项目管理的要素 • 掌握项目管理常用工具与方法 • 分享项目管理经验 提高工作效 • 率和效果
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Contents
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引言：项目管理课程体系
高层级 应用级 通用级
高级项目管理研讨 销售/工程/IPD/IT项目管理 成功的项目管理
P MP专 业 认 证 培 训
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各级课程对象及定位
级 别
课程名称
培训对象
高 层 级
高级项目管理 研讨
公司项目管理 办公室成员， 高层领导
课程定位
怎样从流程和制度层面在公司 内营造良好的项目管理环境， 多项目管理，重在理念流程制 度。
• 20世纪40年代，“曼哈顿计划”
• 近代项目管理的成熟
• 关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT
• 现）代项目管理的新发展
• 面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具
3
引言：项目管理的应用
• 企业的成功有赖于每个项目的成功 项目管理是
企业商业目标的达成和战略实现的手段 跨国公司像IBM 、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的 核心部分都采用了项目管理模式进行运作
课程定位：全 面系统地学习 项目管理九大 知识领域，兼 做认证考试辅 导，重理论知 识工具
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九大知识领域与项目管理阶段
九大知识 领域
Y 综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理
沟通管理 风险管理 采购管理
O
项目管理阶段
启 计实 监 收 动 划施 控 尾
X
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课程活动及特色
范例展示
Elaboration）
明确的时间限制
明确而具体的目标
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哪些是项目？
••开开发发一一个个新新产产品品
••管管理理一一个个IITT企企业业
项项目
••实实施施一一个个新新的的信信息息系系统统 ••邀邀请请客客户户考考察察公公司司
目
••生生产产一一瓶瓶可可口口可可乐乐
••主主办办一一场场生生日日宴宴会会
项目与项目管理 项目启动阶段 项 目计划阶段 项目 实施阶段 项目监 控阶段 项目收尾 阶段
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什么是项目？
项目是：
为完成某一独特（Unique）产品或服务 所做的一次性（Temporary）努力
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项目的特征
• 临时性（Temporary）
• 独特性（Unique） 逐步
• 完善（Progressive
• 筹办一次校友聚会工作
• 组织一次旅游活动 • 装修一套房子
•
•
生活•
•
•
产品问题攻关 开发一门课程 组织 一次国际认证 某产 品市场调研 年度客户满意度调查
提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事 务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高 效率和效果，获得家人与领导的认可！
成功的项目管理
让我们热身一下
1、拖地要30分钟， 2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一个拖把
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件 工作需要两个人工作多长时间？
2
引言：项目管理的历史和发展
• 古代
• 追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠
• 近代项目管理的萌芽
2004
备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降， 说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。
6
为什么我们在这里
• 项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！
• 搞一次大型Party • 举办一场婚礼
• 项目管理给企业带来的益处：
缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上 降低成本，大约可以降低10%~20%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能 力 例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目
4
客户反馈产品缺陷-产品故障率
30% 25% 20% 15% 10%
5% 0%
华为
2001
2002
2003
PMP认证培 训
培训对象：项 目管理专业人 员
应 用 级
销售、工程、 IPD、IT等专 业项目管理
各专业领域人 员
通 用 级
成功的项目管 理
非项目管理专 业人员
怎样将项目管理理念方法和工 具与专业领域特点相结合，应 用到具体工作领域中，中在各 领域专业应用性
学习项目管理的基本方法与工 具，将其应用到日常工作任务 中，以提高效率和效果，重通 用及实用
•延迟交货； •发错货问题严重；
•初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能 力；
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。
为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO 带
队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组
EETT
EETT
核心团队
外围团队
相关职能 部门主管
CCUUSS 客户
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项目开工会
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 项目组成员的初步交流，相互了解 • 营造一种良好的团队氛围 • 就以下方面达成共识：
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
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启动阶段TOP3
启动阶段关键点
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项目的三重制约
范围（Scope）
风险 质量 （Quality）
时间（Time，Schedule）
成本（Cost，Budget）
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
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项目管理阶段
启动
计划
监控
实施
收尾
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Contents
项目与项目管理 项目启动阶段 项 目计划阶段 项目 实施阶段 项目监 控阶段 项目收尾 阶段
组建项目组 策划/制作任务书
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济 分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是 否合理和可行性作出结论的过程。
项目开工会
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使 项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不 合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的 失误。
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组建项目组
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项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目 的完成
• 参与项目的计划制定 • 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员工作 • 保持与项目经理沟通
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范例背景介绍
A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月 5 日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实 施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：
A 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法
A 03WBS（模板）
A 04进度计划表（模板）
A 05风险管理表（模板）
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A 06沟通计划表（模板）
计划过程
启动阶段 策策划划// 任任务务书书
工工作作分分解解 结结构构
活活动动排排序序
计划阶段
资资成成源源本本、、估估工工算算期期
进进度度计计划划
实施 阶段
1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相 关支持
2. 明确项目目标和定位 3. 开工会、统一思想、明确团队运作制度
启动阶段常见问题
1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择不合理 为促成项目，过于 3. 乐观地分析项目可行性
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启动阶段总结
启动阶段任务 A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务 书 A项目开工会
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项目组结构
赞赞助助人人 ssppoonnsso orr
项目经理
CCTT PPPMM CCTT
EETT
EETT
核心团队
外围团队
PM: project manager CT: core team ET: extended team
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项目赞助人的责任
项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：
• 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 • 提供资金及审批重大财务事项 • 监控项目组执行情况 • 项目经理的求助对象
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项目经理的责任
项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成 功的实施。
• 与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识 • 挑选核心成员，并取得他们的支持 • 在项目的进程中不断了解客户的需求 • 在项目计划过程中领导及指导小组成员 • 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行

范例-01表
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项目策划/制作任务书
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 项目策划/任务书的基本要素：
• 描述 • 里程碑 项目评 • 价标准 • 假定与约束条件 • 项目利益干系人
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项目策划/制作任务书
策策划划//制制作作任任务务书书
描描述述里里程程碑碑项项 目目评评价价标标准准假假设设 与与约约束束条条件件项项目目 利利益益干干系系人人