领导力开发

二、领导力开发存在的问题
• 制约因素之二：权力滥用
权力滥用，就是不能正确运用手中的权力，甚 至利用手中权力做出违背社会大多数成员意志和 利益的事情。 权力滥用，是导致领导力降低、甚至完全丧失 的最主要因素之一。 权力滥用扰乱了正常的工作秩序，必然导致腐 败，会使领导者丧失群众的支持，影响下属积极 性、主动性、创造性的发挥。
三、领导力开发的步骤
• 吹风会

心里测试：语言的、数字的以及抽象的推理 组建团队 布置准备工作 评价与测试反馈 选择学习团队 组建团队 安排学习团队顾问 导入自我指导式学习
• 总结汇报会

三、领导力开发的步骤
• 学习团队

自我指导式学习 两年的任务 关系网络与合作 个人/职业开发计划 庆祝学习成功 交流个人和团队的学习经历
领导力开发
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主题介绍
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响 力，组织中的每一个人都会去影响他人， 也要接受他人的影响，因此每个员工都具 有潜在的和现实的领导力。但是如何开发 这种潜能成为困扰很多企业以及个人的大 难题。本次我们就领导力开发问题展开探 讨，并重点研究领导力开发的步骤,并结合 领导力开发的步骤解决惠普的动力领导开 发问题。
三、领导力开发的步骤
(一) 领导力诊断

领导力不足的主要表现方面：
组织战略决策错误 组织结构架构不合理 团队涣散或者无团队可言 多头领导 “虽令不从” 偏离组织目标 绩效下降
三、领导力开发的步骤

领导力不足的主要原因：
1.领导者的因素
A.领导者存在不利心态 领导者激情缺失 领导者的态度偏离 领导者的信念不足 B. 领导者能力短缺
二、领导力开发的制约 开不完的会 因素 扯不完的皮
签不完的字 谈不完的话
走路有人追 吃饭有人催 早晚有人访 办公有人陪
二、领导力开发存在的问题
• 制约因素之一：道德失范 •
• 道德失范，就是领导者的行为偏 离了政治道德、社会道德准则的要求。 “德不厚者，不可以使民”。
•
领导者一旦道德失范，必然使其丧 失政治上的坚定性、丧失表率作用， 领导力也必然丧失殆尽。
三、领导力开发的步骤
表2 Kirkpauick培训评估层次模式 反应层次 学员反应 学习层次 学员学会 行为层次 学员应用 绩效层次 成果与影响
学员对课程满 对课程的引和 训练后学员应 训练对个体及 意度：课程内 和理解：学到 用到工作上的 组织产生了哪 容,讲师，教 了什么 情况： 新技 些成果：个人， 能应用情况 组织 材，时间，地 点
一、导入案例
惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜， 需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、 有效做出跨部门决策的文化。惠普对各层次员工都 进行了有关改造惠普的调查。调查中员工认为惠普 改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须 向更快更好的方向发展。因此，惠普负责员工发展 和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的 项目—一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨 部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和 决策速度的专门项目。
三、领导力开发的步骤
3.利益因素的存在
利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使 自身的幸福观与之联系的东西；换句话说,利益其 实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的 东西。
三、领导力开发的步骤
（二）领导力开发计划设计
指导原则



参与者尽可能多向其他参与者和授课专家学习 所有承担管理责任的领导者，都可以从参与中 获得利益，而不只是高潜质者才能从中获益 既能够指导参与者充分利用他现有的优势，也 能够指导参与者培养一种新的技能 本着培训应该与企业的战略经营目标结合原则
内容提要
一、导入案例 二、领导力开发存在的问题 三、领导力开发的步骤 四、惠普的动力领导项目 五、结语 六、参考文献
一、导入案例
惠普的难题
20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例 的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越 来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而 且开始瓜分美国市场，产品价格急剧下降。 同期，惠普公司的业绩开始呈现下滑的征兆。 它的增长曲线趋于平缓，决策速度减慢，公司内 部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费 资源。
说明：动力领导力项目——一个旨在加快员工对 战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现 问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。
四、惠普的动力领导力项目
项目设计
由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同 业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求， 因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公 司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠 普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划” 必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大 的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个 能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目 的目标就是提高惠普经理人为消费者、股东和员 工创造最大价值的能力。
行动学习
针对重要商 业问题的基 于项目的学 习
与商业必要 业务及密联 系；行为导 向
时间集中； 领导力课程 并不总是清 晰；过于强 调结果
以上图表来源：David V. Day. Leadership Development: A Review in context. Leadership Quarterly, Vol. 11, No. 4, 581–613, 2000.
三、领导力开发的步骤
介于以上的各种研究，我们将领导力 开发的效果评估维度定为如下：
受训领导在受训前后的领导行为改变情况 所负责区域在绩效考核中目标的实现情况 用360度绩效考核来对受训者受训后的行为表 现进行考核 评估组织目标的实现情况
四、惠普的动力领导力项目
下面我们回到开头提出的惠普的领导力 开发问题，我们将结合我们领导力开发的 步骤以及惠普的实际情况来解决惠普此次 的动力领导力项目
三、领导力开发的步骤
2.制度因素
A.组织架构不合理

组织架构是否合理，在很大程度上决定着领导力水 平。 纵向权力结构划分不合理 横向部门职能设计不合理 缺乏有力的监督机制是造成领导不力的主要原因之 一。 缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式 缺乏配套的责任追究制
B.缺乏有效的监督机制



三、领导力开发的步骤
表1 领导力开发的实践方式
实践 360反馈 描述 经过组织并呈 现给个体的多 来源的绩效评 估 实践的、聚焦 目标的一对一 学习形式 建议/发展的关 系，常常和更 资深的管理者 一起 发展目标 自我知识、行 为改变 优点 综合的描述、 广泛的参与 缺点 大量的数据、 没有指导如何 变革、时间和 努力 感到耻辱（补 习）；费用高
三、领导力开发的步骤
(四) 领导力开发的效果评估

Fra Baidu bibliotek
企业领导力培训与开发效果评估存在的 问题
评估投入不足 培训评估方法单一 评估工作缺乏系统的管理 忽略将培训项目与企业绩效改进相联系

三、领导力开发的步骤
• 领导力开发的效果评估方法摸索 Kirkpauick(1970)提出的四维培训效果 评价框架 ，评价框架分为反应(受训者的态 度)、学习(知识、技能、态度、行为方式 等)、行为(工作中行为的改变)、绩效(受训 者的经营业绩)。其中前两项指标是在受训 者返回工作岗位前收集的。后两条则是用 于衡量受训者在工作中应用培训内容的程 度。具体框架如下表所示
训练
自我知识、行 为改变、职业 发展 宽泛的理解、 进步催化剂、 课程学习/避 免错误
个体化的；集 中的
导师制
强烈的个人联 系
同辈妒忌；过 于依赖
三、领导力开发的步骤
实践 网络化 描述 与不同功能 和领域的人 加强联系 发展目标 更好的问题 解决、学习 向谁寻求项 目帮助、社 会化 社会化、团 队工作实施 策略 优点 组织建设 缺点 特设的；无 组织的
四、惠普的动力领导力项目
动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理 课后应用活动的系统。研究表明培训课程后跟进 的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。 课程完成以后学员有5个机会（第一个星期、第三 个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期） 与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更 新他们的进步：在既定目标下，你作了哪些以提 高自己？你取得了多大的进步？下一步你将怎么 做？你得到的最重要的教训是什么？
• 嘉奖典礼

三、领导力开发的步骤
(三) 领导力开发的实施
领导力培训的前期准备工作


挑选学员，组建学习团队 培训后勤准备工作 确认培训时间 相关资料的准备 选择并确定培训师
三、领导力开发的步骤
• 领导力培训的实施过程
第一阶段：“破冰”活动 第二阶段：探讨战略规划 第三阶段：模拟训练 第四阶段：领导组织变革 第五阶段：总结 第六阶段：培训评价
三、领导力开发的步骤
面向行动的领导力开发计划 面向行动的领导力开发计划可以分为三个阶段， 并围绕基层的胜任特征模型形成一个循环。 第一个阶段：为期三天，主要学习怎样才能成为企业 的领导者。这一阶段重点强调企业的价值观、个人风 格和一些基本的人际交往技巧 。 第二个阶段：以团队开发为中心。在这一阶段，参 与者将和其他队员一起解决群体的效率问题。 第三个阶段：主要学习管理绩效和一些与计划、评 估和绩效奖励等有关的技能。
四、惠普的动力领导力项目
项目实施 为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展 的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数 最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与 并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、 封闭型团队式会议相结合的方式 （即一个班的 学员可以分散在各地）进行培训。 为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会 议都要两个讲师指导—一个是外部的，另一个 是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过 商业案例将概念运用到当前实践中。
(以上图表资料来源：解冻，基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究 [D].2007:19)
三、领导力开发的步骤
• Kraiger(1985)在上述四维基础上，将培训 评价指标为分五大类
认知成果(培训项目中强调的原理、事实、技术) 技能成果(评价技术或运用技能以及行为方式的 水平，包括技能获得与学习，以及技能在工作 中的应用) 情感成果(受训者对培训项目的态度和动机) 绩效成果(由于流动或事故发生度的下降导致的 成本下降，产品提高及产品质量改进、客户满 意度提高等) 投资回报率(衡量培训成本与培训收益的比值)
四、惠普的动力领导力项目
项目重心放在两个关键方面 ： 第一，高效的合作和协调。基于共 同的价值观进行工作，通过对话达成一 致目标，快速发现和解决问题 第二，增强行为的责任感。快速做 出有效的决策、行为负责制、学习和调 整
四、惠普的动力领导力项目
项目设计的注意事项
为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快 速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师 相结合的方式。 最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是 行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。 项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力 领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分 享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经 理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会 给予肯定和认可或者调整学员的工作。
三、领导力开发的步骤
领导力开发计划流程
申请
筛选
吹风会
会开 发 研 讨
嘉奖典礼 学习团队 总结汇报会
图1 领导力开发计划流程图 注：整理资料所得
三、领导力开发的步骤
• 申请

自愿 自我评价 上级评价
• 筛选

依据个人的学习目标个人的学习目标 个人的学习目标 多样性 性别 专业背景 工作年限 代表性 每季度确定参与人数
二、领导力开发存在的问题
制约因素之三：决策失误
决策事关领导活动的成败。
决策失误是领导者失职的主要表现、是领导力 弱化的重要原因。
二、领导力开发存在的问题
• 制约因素之四：用人失察
领导者如果不能正确观察人、了解人、识别 人、选拔人、使用人、考核人，就是用人失察。
用人失察是领导者失职的主要表现，因此， 它必然会对领导力造成很强的制约。