企业信息化案例分析案例及分析

企业信息化案例分析

企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化

联想集团ERP项目成功实施经验与教训

1．联想集团实施ERP简介

联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！

2．联想实施ERP的原因分析

第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

3．成功实施ERP给联想带来什么

联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。

（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。

（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。

（4）第四，对风险的控制能力加强。

（5）第五，为集团战略的制定提供服务。

更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来

4.联想ERP成功的经验教训

（1）必须是真正的“一把手工程”。

在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

（2）业务部门主导。

联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

（3）培训、培训、再培训。

在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。

（4）出现问题好好商量解决。

联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP 项目能否成功的基本保障。

（5）“十二分”的数据。

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。

（6）梳理、优化、变革。

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：

（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”，领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任。

（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。

（3）第三，要有足够的投入。第四，实施方与顾问方要有良好的合作。

总结

作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。

综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。

分析

联想集团能从1984年的11个人，20万元投资的小平房发展到今天上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想不断发展和进步的呢主要是管理创新以及持续的信息化应用。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比 1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍;平均交货时间从1996年的11天，缩短为天;存货周转天数由35天降到天;应收账周转天数由23天缩短为15天;集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，应包含如下过程：构建企业的网络基础设施;实现网络办公;建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理 PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

联想成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，