管理学概论——同济大学张建文

组织与行政管理理论(Administrative
Management)
科学管理——泰罗制(Taylor)
科学的制定工作定额
制定并实施标准化的工作方法
科学地选择和培训工人
刺激性的报酬制度 管理职能与操作职能相分离
组织与行政管理理论
法约尔(Fayol)的组织管理理论和14条 管理原则 韦伯(Weber)的官僚体制(Bureaucracy)
计划的障碍

环境的复杂与变化 资源的限制


时间与信息的限制
错误或不合适的目标
障碍的克服
计划从高层开始
认清面临的限制
加强沟通与交流
多方参与制定计划 长、中、短期整合
计划工具与技术
运筹学方法 滚动计划法
运筹学方法
作业计划法 线性规划 网络计划法
网络计划法

技术环境
经济环境
经济的发展水平、增长速度
经济周期地不同阶段 通货膨胀、失业率 资本市场的发展水平——融资环境
社会文化环境
人们的习俗、习惯、宗教信仰、传
统文化
价值观、道德观、伦理观
政治、法律环境
政府的管制（Regulation）和产业政策 法律法规—劳动法、公司法、税法
自尊的需要(Esteem Needs)
自我实现的需要(Self-actualization Needs)
现代管理理论
社会系统学派(Sociosystems) 决策理论学派 权变理论学派(Contingency Theory)
管理科学学派(Management Science)
第一章 管理的基本概念
主要内容：
管理的概念 管理的职能 管理者的角色与技能 管理的效率与有效性
管理的概念与职能
管理的概念：
各种表述：
1．管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素 组成的活动过程。 2．管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质 资源的协调活动。 3．管理就是由一个或多个的人来协调他人的活动，以达到 组织的目标。 4．管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同 目标的活动。
社会系统学派
代表人物：巴纳德(Barnard)

组织是一个协作系统 正式组织的协作基础是成员协作的意 愿、共同的目标和信息联系 经理人员的职能是：建立和维护组织 的信息系统、选拔并用好人员、建立 组织的目标

决策理论学派
代表人物：西蒙(Simon)
决策工作贯穿于管理的全过程，管理
就是决策。
法约尔的组织管理理论和14条管理原则
企业的经营要关注六个方面的职能： 1. 技术职能-------设计制造 2. 经营职能--------采购、销售 3. 财务职能--------确定资金的来源和使用计划 4.安全职能--------员工的劳动及设备使用 的安全 5. 会计职能——编制生产目录，成本核算 6. 管理职能 ——计划、组织、指挥、协调、控制
技术环境
技术的发展水平、技术的发展速度 新技术、新材料、新的生产工艺 管理技术的水平及发展
任务(行业)环境
行业现有的竞争者 行业潜在的进入者 替代品(Substitutional Goods)生产者 产品和服务的用户 生产资料的供应商
现有的竞争者
同业竞争的态势和程度
选择新供应商的难度
第四章
计划与计划工作
案例：
伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造
商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场
25%的份额。不过那已是过去。
爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979
年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现， 而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
十四条原则

分工、权威、纪律、统一命令、统一行动


个人服从集体、报酬公平、集权、等级链
秩序、平等、人员稳定、主动性、集体精神
10:44
韦伯(Weber)的官僚体制

明确、合理的规则和制度


明确、合理的工作分工
明确、严格的权力等级和层次

非私人化的工作关系
行为学派(Behavioral School)
主要内容
计划的概念
计划的目的与作用 计划的类型
计划的内容
有效计划的障碍
计划的概念
组织用于描述期望如何达成目标的蓝图
或框架。
为组织确定、选择适当的目标和行动的
过程。
是一个目标设定和战略制定的过程。
计划的目的与作用
为组织的行动提供方向 减少未预测变化的影响—降低风险 最小化浪费和冗余—优化并提高效率 统筹兼顾—组织资源的合理、优化配置 为控制工作提供标准
自身的行业地位
潜在的进入者
进入壁垒的大小

规模经济(Scale Economy)的大小 技术壁垒

政策壁垒
替代品的生产者
新技术、新材料的发明 替代品的出现
产品被替代的程度
用
用户的讨价还价能力
用户的集中程度
户
发展新用户的难度
供
应
商
供应商的讨价还价能力
供应商的竞争程度
作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温 公司将所有的一切，包括技术、工程、生 产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公 司要成为占统治地位的自行车制造商所求 之不得的。作为交换条件，施温公司进口 并且在美国市场上以施温商标经销巨人公 司制造的自行车。正如一家美国竞争者所 言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨 人公司。”
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛 鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质 量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20世纪70年代支配了这一领城的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使 阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以 前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。 成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车 工业已经在价格上击败了日本生产厂家。 作为对付这种竞争的一种策略，施温公司 开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自 行车，然后贴上施温商标在美国市场上出 售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要 工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许 是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈 判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师 和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车 工厂。
决策有程序化与非程序化之分
人是有限理性的，决策的标准不是最
优而是“满意”。
权变理论学派
代表人物：菲得勒(Fiedler)
不存在一成不变、普遍适用的管理理
论和方法
有效的管理方式应与管理的具体环境
相适应，随着环境的变化而调整。
管理科学学派
代表人物：布法(Buffa)

组织是“经济人” 管理的问题可以用数学模型来刻画， 且存在最优解
管理者的技能(Skill)
技术技能(Technical Skills)
与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能
人际技能(Interpersonal Skills)
与他人相处、沟通和交流的能力
概念技能(Conceptual Skills)
归纳、总结和抽象思维能力
成功的管理
管理的效率(Efficiency)
计划的类型

战略计划——指导组织的总方向 战术计划——如何实施战略计划 操作计划——指导日常的工作


长期计划
中期计划
短期计划
计划的内容

目标与内容——做什么？ 原因——为什么做？


人员——谁去做？
地点——何地做？


时间——何时做？
方式和手段——怎样做？
有效计划的障碍
管理的内涵：
（1）管理的目的是实现预定的目标，管理是针对有目标的活动。 （2）管理的本质是协调 （3）协调的中心是人
定义：
为实现组织目标，而有效利用组织有限资源的一系列活动。
人力
物力
管理活动
资源的有效利用
目标的达成
财力
信息
管理的职能（Function)：
计划与决策（Planning and Decision Making) 决定组织的目标及如何最好地实现目标 组织(Organizing) 组织活动和资源以促进目标的达成 领导(Leading) 指挥员工并将其引导向有利于实现目标的方向 控制(Controlling) 监督和调整组织的活动，以有利于目标的实现
结果，施温公司的市场份额开始迅速地被 更富于远见的自行车制造商夺走，这些制 造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨 人和钻石。或许，施温公司最大的错误是 没有把握住自行车是一种全球产品，公司 迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产 条件。一直拖到70年代末，施温公司才开 始加入国外竞争，把大量的自行车转移到 日本进行生产。
2 1
4
6 3 5
滚动计划法
长期计划 中期计划
短期计划
06 长期计划 中期计划 短期计划 07 08 09 10 11 12 13 14
第五章

决
策
决策的概念 决策的类型


决策的理论
决策的影响因素
决策的技术与方法
案例
如果你是一名长跑爱好者，那么在20世 纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋 可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。 阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技 运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙 特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者 穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的 材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。


管理者的角色与技能
人际角色(Interpersonal Roles)
代表、领导、协调者、联络者
管理者的角色（Role)

信息角色(Informational Roles)
信息的综合者、监督者、信息传播者、发言人

决策角色(Decisional Roles)
企业家、矛盾解决者、 资源分配者、谈判者
到1984年，巨人公司每年交付给施温公 司70万辆自行车，以施温商标销售，占施 温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司 利用从施温公司那里获得的知识，在美国 市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行 车厂商，已经在世界市场上占据了统治地 位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7 辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎 么样了？当它的市场份额在1992年10月跌 落到5%时，公司开始申事
管理的有效性(Effectiveness)
组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事
成功的管理应是，既能达到组织资源的 有效利用，又能够实现组织的预期目标。
第二章 管理理论的发展
主要内容：


古典学派
行为学派

现代理论
古典学派
科学管理(Scientific Management)
在70年代，施温公司不断投资于它的强 大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档 变速车市场。但是进入80年代，市场转移 了，山地车取代10档变速车成为销量最大 的车型，并且轻型的、高技术的、外国生 产的自行车在成年的自行车爱好者中日益 普及。施温公司错过了这两次市场转换的 机会，它对市场的变化反应太慢，管理当 局专注于削减成本而不是创新。
管理学概论
2011.9
参考书
1.周三多，《管理学原理与方法》，复旦大学出版社。 2.哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克，《管理学》，经济 科学出版社。
3.Stephen P.Robbins,Management,机械工业出版社。
现实中经常遇到的问题
错误的选择 工作进展不顺利 工作效率底下 员工缺乏工作热情 责任相互推委 工作难以合作 预期目标不能有效地实现

计算机是重要的工具
第三章
管理的环境分析
组织与环境的关系
组织的一般外部环境
组织的任务(行业)环境
组织与环境的关系
人类组织是开放的系统
环境是组织的外部输入，从而对组
织产生影响。
环境是组织生存的外部条件和约束
组织的输出构成对环境的影响
一般外部环境

经济环境 社会文化环境 政治、法律环境
霍桑实验（Hawthorne Studies)
需要层次理论（Need Hierarchy)
霍桑实验
结论：
工人是“社会人”
存在“非正式组织”
提倡新型的领导风格 要关心工人
需要层次理论
生理的需要(Physiological Needs) 安全的需要(Security Needs) 社交的需要(Belongingness Needs)