宜家 背后的成功之道

英氏控股集团 英氏基金
宜家基金
（拥有英氏控股所有账面价值）
管理控制
资金来源
宜家服务集团
（执行宜家机构全球商店的管理业务）
宜家内务系统公司 （宜家机构“精神领袖”（无形的
手））
宜家支持系统 宜家贸易公司
在英氏－宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制 资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作 。
这个复杂的所有权机构直接导致了宜家商业管理 系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体 并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可 以 ，有些时候，员工只需要站在指定的地方做 指定的事情，员工的目标被确定得非常清晰！
整个组织被完全“扁平化”这有利于这家公司在 不同的国家协调资金的周转和合理避税。在这种 极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完 整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它 了。
为躲开政治管制特别是经济约束（比如 税收政策）
瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰，考 虑到遗产税和家族资产的保护，英格瓦 家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞 士
三、严格的OEM管理措施
为了最大限度地降低制造成本，IKEA在 全球范围内进行制造外包，每年有2000多家 供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证 质量的同时能达到最低成本的供应商才有可 能得到大额订单。
不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应 商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉 的国家的供应商会不断地出现在其供应商名 单上。
为了进一步降低物流成本，IKEA把全 球近20家配送中心和中央仓库集中于交 通要道和集散重镇，通过科学的计算， 决定哪些产品在本地制造销售，哪些出 口到海外的商店，可以顺利地把所有商 店的利润吸收到国外低税收甚至是免税 收的国家和地区
从门店提供的实时销售记录开始， 反馈到产品中心，再到OEM商、物流公 司、仓储中心，直到转回到门店，整个 物流链的运转在IT技术的支持下极为顺 畅。
“体验营销”……IKEA规定其门店人员 不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行 去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。
“信息营销”……IKEA精心地为每件商 品制定“导购信息”，有关产品的价格、功 能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息 都一应俱全。
“生动化营销”……IKEA把各种配套产 品进行家居组合设立了不同风格的样板间，
另外，IKEA每年会对其供应商提出固定 的压低生产成本的指标，使得其制造成本能 够进入一个持续下降的良性循环。宜家可以 顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收 甚至是免税收的国家和地区
四、精心设计的物流体系
物流本来是家居类产品成本的大项，因 为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过 “平板包装”就是不仅提高运输效率和降 低了运输成本，而且能够在装配上节省了 一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好 的家具成品，而是由顾客自行装运回家， 自行组装）。
宜Байду номын сангаас成功之道
覃素菊 刘梦明 陈晓虹 王玲玲 高雯雯 张吉颖 王昕楠 欧明刚 谭婧 张驰 李华 曾娜
宜家简介
全球共有180家宜家连锁商店，分布在42个国 家，2002年它的拥有者获取了110亿欧元收入 和超过11亿欧元的净利润（如此高的净利润率 会让所有的零售商惊讶和羡慕），雇佣了7万 名员工，成为全球最大的家居商品零售商， 还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球 100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。
这个庞大的商业机构创立于1943年。当 时，年仅17岁的创始人英格瓦•坎普拉德，有 着萨姆•沃尔顿（WAL－MART创始人）一样 的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱” 的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
久经风雨而不倒，遍历忧患却更强， IKEA势必有其独到的成功秘诀。
一 优秀的管理体系，选择合适的经营 环境
五 独特的营销策略
IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直 销，为了保证对产品价格、销售记录、专 利权的维护以及整个销售体系的额控制， IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对 大宗团购客户也不提供任何“让利”服务； 另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐 厅都是自己亲力亲为。
在终端上，IKEA作为一个低成本的领 导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此 时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。
IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有 其专利，每年有100多名设计师在疯狂工作以保证 “全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而 言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力， 也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销 链管理”。
从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行 渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
它在欧洲许多国家都有在资本或管理上 互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜 家更像是一个“独立于任何国家的公 司”。
二自主开发产品对品牌的绝对控制
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是 主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分， 绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐 福都是如此。这就意味着仅仅控制了品牌的渠道， 却无法控制品牌的权益。
二 自主研发产品，对品牌的绝对控制 三 严格的OEM管理措施 四 精心设计的物流体系 五 独特的营销策略 六 及时的战略调整控制 七 完整的品牌战略
一 优秀的管理体系，选择合适的经营环境
被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是 这个机构的核心设置这个复杂机构主要有两个目 的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政 府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和 战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义 体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括 股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以 及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公 司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利 益的最大化（比如税收和更合适的外资企业政 策）。
充分展现每种产品的现场效果。
“组合营销” …… IKEA与苹果等合作在 其样板间内展示苹果的产品，不但有利于宜 家销售家居产品，而且赚取了一笔可观的收 入。
六 及时的战略调整控制
宜家商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的 管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保 障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、 法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。但 有时候也会有失败之处，比如费城。