流程管理沟通
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
完善的流程体系是基于战略目标指导、以组织架构支撑、依靠流程衔 接、需要绩效管理支持改进的 PDCA 闭环系统
“做谁？”
定位 战略规划 业务体系 组织管控体系 管控模式 组织结构 责权体系 “怎么走？”
“做什么”
“谁来做”
流程管理体系
市场 设计 原料 生产 产品 销售 售后 产品 服务 改进 调研 研发 采贩 加工 检验 人力资源保障与绩效驱动体系
十、根据企业的紧迫度、投入产出、基础条件来把握好流程管理的节奏
四、流程管理体系概述
4.1、流程管理的指导思想
1、我们将以国际先进的流程理论为基础，向业界标杆学习，结合迈 思普企业实际情况建设有特色的流程管理体系。 2、所有流程设计都必须强化体现对客户的价值，始终围绕“客户满 把流程从职能组织的背后移 意、价值体现”这个主体思想来进行，当然，这个过程中同时要 兼顾考虑公司成本、公司风险。 3、所有流程都必须时刻审视“整体绩效最优”的系统思想，不能让 现有的流程框住思路，不能让新流程去迁就现有的人员、部门， 而应该调整公司的组织结构、职责分工、人员岗位设置去适应优 化后的流程。 4、充分发挥每个流程节点中的参与人在整个业务流程中的作用。将 流程的决策点定位于业务流程执行的地方，强调业务处理流程上 的人员素质，缩短沟通渠道与时间，提高反应速度，并强调团队 合作精神 。 5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业 务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成 并行工作流程，协调分散与集中的矛盾，但不必强求流程100%IT 化。
1.10、流程的类别
1.11、流程的层次
1.12、流程的“端到端原则”
二、正确理解流程管理
<流程管理的定义、内容、价值>
2.1、流程管理的定义
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持 续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
把流程从职能组织的背后移 另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略 实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
4.5、流程梳理
定义： 流程梳理是指公司尚未固化（凭习惯或经验）的隐形流程显性化，或对 描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进 行分析、清理与确认的过程，最后为流程建立方法与规则。
目的： A、隐形流程显性化 B、使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确 C、部门与岗位、岗位与岗位、活动与活动之间接口清晰 D、使流程操作的相关人员达成共识
一、什么是流程
<流程的定义、要素、特点、性质>
1.1、关注流程
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的 流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 --Hammer
1.2、企业的困惑
官僚作风/推托 部门本位主义/臃肿 缺乏规范化
低效率 高成本
1.3、企业的困惑
某客户查询货款余额
五、建立流程管理的团队，以项目组的方式来组建同盟军
六、以问题为导向，从容易的地方入手 流程导入阶段要先建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实；筛选 流程管理切入点要秉持问题“颗粒度”适中，问题难度小，价值大，代表 性高，公司痛点所在的原则
3.3、如何在企业推动流程管理
七、立足业务的流程管理 流程管理的重点是要让公司流程所有人掌握并有效应用流程管理的理论、 方法与工具；要理解业务的本质，站在流程所有者的角色组织大家去应用 流程管理工具，将流程管理思想演变成业务管理的方法、手段与具体案例 八、去专业化的流程管理是流程管理的高级境界，把流程管理的“神”与 专业领域管理相结合 九、流程管理战线不宜铺的太宽、太长
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动; 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。
1.6、流程定义的归纳
1.7、流程的组成要素
流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构），输出结果， 顾客，价值
我满意， 是因为流程为 我创造了价值…… 若干活动 输入资源
相互作用
输出结果
顾客
图02：“流程”的六个要素
人员
创造股东 价值
业务运作
明确职责 ，建立高 效的团队
建立顺畅 的业务流 程； 提高运作 效率
三、如何在企业推动流程管理
3.1、如何在企业推动流程管理
一、把握流程的本质 流程的本质就是流程存在的目的、意义和价值 当我们进行流程管理工作时要把握流程的本质，关键点在于分析并找到流 程对于客户及公司的价值，对客户的价值来源于客户需求的分析，对公司 的价值来源于公司战略及经营目标的分解 二、抓流程管理的重点 A、什么样的流程需要管理： 1、具备可管理的条件，到了可管理的级别 2、具备管理的价值，有合适的投资回报 B、什么样的流程具备可管理的价值： 1、流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程 2、流程参与的人越多越值得管理 3、流程发生的频率越高越值得管理
3.2、如何在企业推动流程管理
三、从企业角度定位流程管理 企业对流程管理的需求来源于：A、战略导向的分析，研究公司的年度经 营计划与经营管理策略重点；B、问题导向的分析，从流程的视角分析公司 经营管理中存在的问题 四、一手抓短期见效项目，一手抓体系建设 流程管理要时刻关注价值，价值体现在是否可以用财务数据来衡量，是否 和企业期望直接相关
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说， 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。
1.8、流程的六个基本要素（案例）
输入
客服中心
活动
** 分公司
输出
客户
服务请求
【如】公司某软件有问 题，请派人解决
接听电话 类型识别 派单通知 问题处理 问题得以解 决
价值 1 ： 客户通过 报事处理 对企业有 了新的评 价
“怎么做”
“如何改进”
人力规划 文化体系 招聘 培训 绩效 薪酬 员工关系
2.6、流程型与职能型组织的关系
直线职能式组织架构需要流程管理来平衡 流程导向的组织架构设计，追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注 的是客户的价值与满意度，弥补了职能固有的不足，构建了基于流程的水 平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力和整合效益。 流程型组织与职能型组织的关系图：
市场变化 企业管理改善
管理技术
2.2、流程管理PDCA环
我们的流程管理包括：流程规划、流程梳理、流程执行、流程检查与流程 优化五大活动。
把流程从职能组织的背后移
2.3、流程管理的核心
流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，
把流程从职能组织的背后移
籍此建立一套构造卓越的业务流程。
2.4、企业不同阶段的流程管理
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
有成熟和规范 流程和政策。
Baidu Nhomakorabea
有大量的政策，出 现官僚主义和效率 降低。
创业期
成长期
成熟期
转型期
2.5、流程管理在企业管理中的地位
公司流程清单、流程系统图、流程接口 管理改进委员会、流程管理部、业务部 收集的流程信息 流程梳理
流程绩效指标
流程清单、流程重要度分析
流程所有人、业务部门
流程文件、流程共识
流程文件
流程执行
执行结果
员工 流程稽查报告 检查结果与绩效考核挂钩 优化后的流程 客户满意度结果、流程审计报告、绩效 检查结果
流程检查 流程绩效检查结果、流程审计报告
1、从人的角度：企业系统分成几个层级，几个大的部门，直到岗位及岗位配备的人 2、从财的角度看：企业的利润=收入-支出 3、从流程的角度看：把企业看成几个一级流程，一级一级往下分，直到岗位具体操作的活动
2.9、流程管理是绩效提升的关键
企业为了提升自身的绩效，开发、应 用了许多与绩效提升有关的项目，例 如ERP、PLM、供应链管理、质量管 理等。然而流程管理除了可以直接推 动绩效的提升，还为这些与绩效提升 有关的项目的整合提供了很好的框架 和依据。一些绩效提升的项目是基于 技术应用的，如ERP、PLM等，其核 心是建立新的绩效评估体系。但是， 如果我们仔细地分析这些项目，就会 发现一个无可争辩的事实，它们都关 注一个主题：业务流程。业务流程几 乎成为所有的绩效提升项目所面临的 最大的问题，要想绩效提升项目得到 很好的效果，就必须对业务流程进行 改进或创新。
2.7、流程管理是卓越绩效的保障
•好的经营结果来自好的过程管理 •流程管理主要是管理例行的过程 •流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营结果顺利实现的关键
例外过程
项目管理 原则管理 例行过程=流程
过程
结果
流程管理
2.8、流程管理是获得整体最优的前提
•企业之间的竞争是全方位的，是管理体系的较量，并非局部 •好的系统管理才能让企业表现出整体的竞争力，是企业成功的关键 •把管理视野放到整个企业上，将获得企业整体最佳投资回报 •管理的视角决定管理的成效
2.10、流程管理是战略落地的关键
战略只有落实到流程上才能落地
2.11、流程管理不可或缺
4. 流程运营需要有优异的流程管理
3. 企业的成功来自于高效的流程运营 2. 给顾客创造价值的是企业的流程 1. 企业的使命是为顾客创造价值
2.12、流程管理的价值体现
打破……
2.13、流程管理的价值体现
建立……
2.14、流程管理的价值体现
建立……
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1 活动 2 活动3
产品/服务 输出
2.15、流程管理的价值体现
客户 满足和超 越客户的 期望 企业策略 确保业务 运作和企 业策略的 一致性
股东
把流程从职能组织的背后移
流程检查小组
流程优化建议 流程事故 流程优化
企业战略、经营思路及策略、重要改革 流程优化小组
4.4、流程规划
定义：
流程规划就是基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建 一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的 接口，落实流程所有者，为系统管理与持续改进提供基础。简单定义为 对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划 目的： A、梳理企业的流程清单 B、理清这些流程之间的逻辑关系与接口 C、对流程进行分门别类，比如分级、分段、分类 D、明确各流程的所有者 E、对流程的重要度进行评估 F、搭建流程的绩效指标体系
4.2、流程管理PDCA
P-构建卓越的流程体系 D-使流程体系被正确的执行 C-及时发现问题与解决问题 A-持续优化流程体系
4.3、流程管理系统图
文件名称 流程文件 流程管理系统图 文件编号 版本 页次 LC-P&IT-C01 1.0 第 1共 1页 (盖管制印章)
公司战略 商业模式 企业流程问题 流程规划
客服中心岗位职责 客户报事受理操作指引 客户报事受理记录单 Y 结束 回访
处理回执
活动间关系
N
满意？
服务受理 记录单
价值 2 ： 客户的软 件系统得 以正常使 用
再次通知
1.9、流程的特点
•目标性：流程是为了实现某一特定目标，流程应该是有价值的； •动态性：流程是动态的，流程中的活动是连续进行的； •过程性：流程是一个过程，表现的是如何实现特定目标的过程 •协作性：流程是一系列活动（和动作区别），涉及多个岗位与部门间 的配合； •连贯性：流程中的活动是有紧密联系，前一个活动的输出（文件、信 息、表单等）是后一个活动的输入； •层次性：流程的活动本身也可以是一个流程，流程是一个嵌套的概念， 流程中的若干活动也可以看做是“子流程”； •结构性：流程是有结构的，表现为串联、并联、反馈等。
流程管理沟通
二O一六年●五月
自我介绍
刘勇刚
1999-2003，中山电信
2003-2005，北京大学光华管理学院，全职MBA学习 2006-2013，航嘉，总裁助理/计划主管/产品高级经理 2013-至今，迈思普，运营副总经理
目录
一、什么是流程
二、正确理解流程管理
三、如何在企业推动流程管理 四、流程管理体系概述 五、企业信息化模型 六、IT固化实例-样单系统
客户服务部：抱歉， 您打错部门了，我 帮你转到会计部。
会计部：对不起， 我帮你转到仓管部。 仓管部：抱歉，我 帮不上忙，找人事 部看看。 对不起…
1.4、流程定义—语言学界的定义
1.5、流程定义—管理学界的定义
ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出相互关联或相互作 用的一组活动 。
Hammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值 的输出的活动 。
“做谁？”
定位 战略规划 业务体系 组织管控体系 管控模式 组织结构 责权体系 “怎么走？”
“做什么”
“谁来做”
流程管理体系
市场 设计 原料 生产 产品 销售 售后 产品 服务 改进 调研 研发 采贩 加工 检验 人力资源保障与绩效驱动体系
十、根据企业的紧迫度、投入产出、基础条件来把握好流程管理的节奏
四、流程管理体系概述
4.1、流程管理的指导思想
1、我们将以国际先进的流程理论为基础，向业界标杆学习，结合迈 思普企业实际情况建设有特色的流程管理体系。 2、所有流程设计都必须强化体现对客户的价值，始终围绕“客户满 把流程从职能组织的背后移 意、价值体现”这个主体思想来进行，当然，这个过程中同时要 兼顾考虑公司成本、公司风险。 3、所有流程都必须时刻审视“整体绩效最优”的系统思想，不能让 现有的流程框住思路，不能让新流程去迁就现有的人员、部门， 而应该调整公司的组织结构、职责分工、人员岗位设置去适应优 化后的流程。 4、充分发挥每个流程节点中的参与人在整个业务流程中的作用。将 流程的决策点定位于业务流程执行的地方，强调业务处理流程上 的人员素质，缩短沟通渠道与时间，提高反应速度，并强调团队 合作精神 。 5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业 务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成 并行工作流程，协调分散与集中的矛盾，但不必强求流程100%IT 化。
1.10、流程的类别
1.11、流程的层次
1.12、流程的“端到端原则”
二、正确理解流程管理
<流程管理的定义、内容、价值>
2.1、流程管理的定义
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持 续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
把流程从职能组织的背后移 另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略 实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
4.5、流程梳理
定义： 流程梳理是指公司尚未固化（凭习惯或经验）的隐形流程显性化，或对 描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进 行分析、清理与确认的过程，最后为流程建立方法与规则。
目的： A、隐形流程显性化 B、使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确 C、部门与岗位、岗位与岗位、活动与活动之间接口清晰 D、使流程操作的相关人员达成共识
一、什么是流程
<流程的定义、要素、特点、性质>
1.1、关注流程
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的 流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 --Hammer
1.2、企业的困惑
官僚作风/推托 部门本位主义/臃肿 缺乏规范化
低效率 高成本
1.3、企业的困惑
某客户查询货款余额
五、建立流程管理的团队，以项目组的方式来组建同盟军
六、以问题为导向，从容易的地方入手 流程导入阶段要先建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实；筛选 流程管理切入点要秉持问题“颗粒度”适中，问题难度小，价值大，代表 性高，公司痛点所在的原则
3.3、如何在企业推动流程管理
七、立足业务的流程管理 流程管理的重点是要让公司流程所有人掌握并有效应用流程管理的理论、 方法与工具；要理解业务的本质，站在流程所有者的角色组织大家去应用 流程管理工具，将流程管理思想演变成业务管理的方法、手段与具体案例 八、去专业化的流程管理是流程管理的高级境界，把流程管理的“神”与 专业领域管理相结合 九、流程管理战线不宜铺的太宽、太长
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动; 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。
1.6、流程定义的归纳
1.7、流程的组成要素
流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构），输出结果， 顾客，价值
我满意， 是因为流程为 我创造了价值…… 若干活动 输入资源
相互作用
输出结果
顾客
图02：“流程”的六个要素
人员
创造股东 价值
业务运作
明确职责 ，建立高 效的团队
建立顺畅 的业务流 程； 提高运作 效率
三、如何在企业推动流程管理
3.1、如何在企业推动流程管理
一、把握流程的本质 流程的本质就是流程存在的目的、意义和价值 当我们进行流程管理工作时要把握流程的本质，关键点在于分析并找到流 程对于客户及公司的价值，对客户的价值来源于客户需求的分析，对公司 的价值来源于公司战略及经营目标的分解 二、抓流程管理的重点 A、什么样的流程需要管理： 1、具备可管理的条件，到了可管理的级别 2、具备管理的价值，有合适的投资回报 B、什么样的流程具备可管理的价值： 1、流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程 2、流程参与的人越多越值得管理 3、流程发生的频率越高越值得管理
3.2、如何在企业推动流程管理
三、从企业角度定位流程管理 企业对流程管理的需求来源于：A、战略导向的分析，研究公司的年度经 营计划与经营管理策略重点；B、问题导向的分析，从流程的视角分析公司 经营管理中存在的问题 四、一手抓短期见效项目，一手抓体系建设 流程管理要时刻关注价值，价值体现在是否可以用财务数据来衡量，是否 和企业期望直接相关
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说， 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。
1.8、流程的六个基本要素（案例）
输入
客服中心
活动
** 分公司
输出
客户
服务请求
【如】公司某软件有问 题，请派人解决
接听电话 类型识别 派单通知 问题处理 问题得以解 决
价值 1 ： 客户通过 报事处理 对企业有 了新的评 价
“怎么做”
“如何改进”
人力规划 文化体系 招聘 培训 绩效 薪酬 员工关系
2.6、流程型与职能型组织的关系
直线职能式组织架构需要流程管理来平衡 流程导向的组织架构设计，追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注 的是客户的价值与满意度，弥补了职能固有的不足，构建了基于流程的水 平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力和整合效益。 流程型组织与职能型组织的关系图：
市场变化 企业管理改善
管理技术
2.2、流程管理PDCA环
我们的流程管理包括：流程规划、流程梳理、流程执行、流程检查与流程 优化五大活动。
把流程从职能组织的背后移
2.3、流程管理的核心
流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，
把流程从职能组织的背后移
籍此建立一套构造卓越的业务流程。
2.4、企业不同阶段的流程管理
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
有成熟和规范 流程和政策。
Baidu Nhomakorabea
有大量的政策，出 现官僚主义和效率 降低。
创业期
成长期
成熟期
转型期
2.5、流程管理在企业管理中的地位
公司流程清单、流程系统图、流程接口 管理改进委员会、流程管理部、业务部 收集的流程信息 流程梳理
流程绩效指标
流程清单、流程重要度分析
流程所有人、业务部门
流程文件、流程共识
流程文件
流程执行
执行结果
员工 流程稽查报告 检查结果与绩效考核挂钩 优化后的流程 客户满意度结果、流程审计报告、绩效 检查结果
流程检查 流程绩效检查结果、流程审计报告
1、从人的角度：企业系统分成几个层级，几个大的部门，直到岗位及岗位配备的人 2、从财的角度看：企业的利润=收入-支出 3、从流程的角度看：把企业看成几个一级流程，一级一级往下分，直到岗位具体操作的活动
2.9、流程管理是绩效提升的关键
企业为了提升自身的绩效，开发、应 用了许多与绩效提升有关的项目，例 如ERP、PLM、供应链管理、质量管 理等。然而流程管理除了可以直接推 动绩效的提升，还为这些与绩效提升 有关的项目的整合提供了很好的框架 和依据。一些绩效提升的项目是基于 技术应用的，如ERP、PLM等，其核 心是建立新的绩效评估体系。但是， 如果我们仔细地分析这些项目，就会 发现一个无可争辩的事实，它们都关 注一个主题：业务流程。业务流程几 乎成为所有的绩效提升项目所面临的 最大的问题，要想绩效提升项目得到 很好的效果，就必须对业务流程进行 改进或创新。
2.7、流程管理是卓越绩效的保障
•好的经营结果来自好的过程管理 •流程管理主要是管理例行的过程 •流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营结果顺利实现的关键
例外过程
项目管理 原则管理 例行过程=流程
过程
结果
流程管理
2.8、流程管理是获得整体最优的前提
•企业之间的竞争是全方位的，是管理体系的较量，并非局部 •好的系统管理才能让企业表现出整体的竞争力，是企业成功的关键 •把管理视野放到整个企业上，将获得企业整体最佳投资回报 •管理的视角决定管理的成效
2.10、流程管理是战略落地的关键
战略只有落实到流程上才能落地
2.11、流程管理不可或缺
4. 流程运营需要有优异的流程管理
3. 企业的成功来自于高效的流程运营 2. 给顾客创造价值的是企业的流程 1. 企业的使命是为顾客创造价值
2.12、流程管理的价值体现
打破……
2.13、流程管理的价值体现
建立……
2.14、流程管理的价值体现
建立……
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1 活动 2 活动3
产品/服务 输出
2.15、流程管理的价值体现
客户 满足和超 越客户的 期望 企业策略 确保业务 运作和企 业策略的 一致性
股东
把流程从职能组织的背后移
流程检查小组
流程优化建议 流程事故 流程优化
企业战略、经营思路及策略、重要改革 流程优化小组
4.4、流程规划
定义：
流程规划就是基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建 一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的 接口，落实流程所有者，为系统管理与持续改进提供基础。简单定义为 对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划 目的： A、梳理企业的流程清单 B、理清这些流程之间的逻辑关系与接口 C、对流程进行分门别类，比如分级、分段、分类 D、明确各流程的所有者 E、对流程的重要度进行评估 F、搭建流程的绩效指标体系
4.2、流程管理PDCA
P-构建卓越的流程体系 D-使流程体系被正确的执行 C-及时发现问题与解决问题 A-持续优化流程体系
4.3、流程管理系统图
文件名称 流程文件 流程管理系统图 文件编号 版本 页次 LC-P&IT-C01 1.0 第 1共 1页 (盖管制印章)
公司战略 商业模式 企业流程问题 流程规划
客服中心岗位职责 客户报事受理操作指引 客户报事受理记录单 Y 结束 回访
处理回执
活动间关系
N
满意？
服务受理 记录单
价值 2 ： 客户的软 件系统得 以正常使 用
再次通知
1.9、流程的特点
•目标性：流程是为了实现某一特定目标，流程应该是有价值的； •动态性：流程是动态的，流程中的活动是连续进行的； •过程性：流程是一个过程，表现的是如何实现特定目标的过程 •协作性：流程是一系列活动（和动作区别），涉及多个岗位与部门间 的配合； •连贯性：流程中的活动是有紧密联系，前一个活动的输出（文件、信 息、表单等）是后一个活动的输入； •层次性：流程的活动本身也可以是一个流程，流程是一个嵌套的概念， 流程中的若干活动也可以看做是“子流程”； •结构性：流程是有结构的，表现为串联、并联、反馈等。
流程管理沟通
二O一六年●五月
自我介绍
刘勇刚
1999-2003，中山电信
2003-2005，北京大学光华管理学院，全职MBA学习 2006-2013，航嘉，总裁助理/计划主管/产品高级经理 2013-至今，迈思普，运营副总经理
目录
一、什么是流程
二、正确理解流程管理
三、如何在企业推动流程管理 四、流程管理体系概述 五、企业信息化模型 六、IT固化实例-样单系统
客户服务部：抱歉， 您打错部门了，我 帮你转到会计部。
会计部：对不起， 我帮你转到仓管部。 仓管部：抱歉，我 帮不上忙，找人事 部看看。 对不起…
1.4、流程定义—语言学界的定义
1.5、流程定义—管理学界的定义
ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出相互关联或相互作 用的一组活动 。
Hammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值 的输出的活动 。