永煤集团安全培训

全国安全生产人才及教育培训工作座谈会经验材料

强化激励注重提升

高标准提高基层班组素质

河南煤化永煤集团

永煤集团为河南煤业化工集团旗下骨干成员单位，是以煤为主的国有综合性特大型能源化工企业。现有职工6万多人，2010年煤炭产量4431万吨，资产总额883.14亿元，实现利润65.67亿元。所属煤矿分布在河南省6个产煤地市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区。近年来，集团公司坚持“人企合一、顺势而行”的企业哲学，秉承“从零开始，向零奋斗”安全理念，立足提高管理者管理水平和操作者素质“两提高”，“把培训作为员工最大福利”的培训理念，坚持“干什么学什么、缺什么补什么、学什么考什么、考什么用考什么”的原则，围绕基层班组，，创新班组长培训、培养方式，全面提升其综合素质和能力，为企业发展奠定了坚实的员工素质基础，公司创出了连续七年实现安全生产的良好业绩。我们的主要作法是：

一、制度保障、考核推进、政策激励，强化班组培训

我们把班组长建设作为企业发展的基础工程，相继出台了进一步加强班组建设的指导意见、班组长安全培训办法和班组人才成长激励机制等一系列规章制度，将班组建设和培训工作提升到了选拔人才的高度。逐步实现班组长安全培训

制度化、规范化、标准化。突出特点是：

一是领导授课制度。永煤集团建立了《领导授课制度》，集团领导和基层领导都有规定的授课任务。集团领导授课每半年不低于2次，每年授课4次以上；各子公司、矿、厂领导和机关部室的负责人每半年不低于3次，全年授课6次以上的良好局面，营造了良好的教学氛围。

二是调度视频会汇报制度。建立班组培训工作定期汇报制度，要求各单位在集团公司视频（调度）会上，每月要汇报两次本单位班组培训工作开展情况，以表彰先进，鞭策后进。

三是考核奖惩制度。永煤集团制订《员工培训考核办法》和《考核评分细则》,把单位工资总额的10％用作员工学习工资切块考核，兑现奖惩。对培训工作考核得分在80分以上的单位，分别给予3-7%的奖励，80分以下的，要扣减1-3%的工资。出台《参培学员出勤报酬及奖惩方案》，学员参加培训期间除按正常上班发工资外，员工的奖金与学习成绩挂钩，员工学习成绩优秀则多奖，平庸不奖，差者受罚，同时把班组员工学习效果与班组长、区队领导的工资、奖惩挂钩。月、季、年度获系统排名前3名的班组，人均奖励100-500元，其班长每月享受100-500元津贴，同时给予所在单位队长、书记600-1000元奖励；对后3名进行相应处罚。真正做到奖优罚劣。此举调动了员工的学习积极性，使员工从“要我学”变成了“我要学”，促进了培训工作的开展。

二、资格认证、能力进阶、素质拓展，实施班组长登高

班组安全、生产、管理案例千余例，班组管理机制26项，发掘职工绝活、绝技百余项，完成了班组建设由外驱到内生的嬗变。

三、规划职业生涯、明确指导老师、开展星级评比，锤炼大学生班组长

为使新分配到矿井的大中专毕业生，及早转变角色、融入岗位，发挥专业技术优势，公司实施大学生班组长培养机制。

1.制定三年规划。对新分配大学生实施三年个人职业生涯规划，即第一年进区队当工人，3个月轮换一次工种，熟悉各工种操作要领；第二年担任副班长，从事班组管理，掌握生产工序；第三年提升技术主管，将实践与理论相结合，全面提升个人素质。

2.指定三级导师。大学生班组长三年内要接受三级导师指导。矿领导是第一级导师，带领大学生同时下井跟班，培养其思考问题的方式方法；技术副队长是第二级导师，对大学生班组长进行生产技术管理方面的教育和指导；优秀班组长是第三级导师，向他们传授设备操作经验、生产工艺、劳动组织、协调和处理问题方法。

3.搭建“三子”平台。一是压担子。让班组长深入实际现场，从科技创新、技术操作、现场管理入手，提高解决实际问题的能力。还让大学生班组长对文化水平低的班组长和员工授课，既实现了优势互补，又拓宽了视野，取得了事半功倍的效果。二是搭台子。定期深入基层班组了解大学生班

组长在职在岗情况，从安全、绩效、成本、质量、创新、和谐6个方面对大学生班组长进行月考季评，评出“六星”大学生班组长。三是树旗子。对大学生班组长月考季评，选树英雄班组长，按矿劳模规格表彰，享受单位副队级待遇；以班组长真实姓名命名优秀班组管理法；选入后备人才库，树立大学生班组长为“旗子”。

通过班组长与大学生班组长的优势互补，激活了整个班组长队伍，涌现出了一批“创新型”、“管理型”大学生班组长。近五年来已有962名大学生班组长走上了区队长，副总工的领导岗位。大学生班组长培训活动受到河南省省委常委、秘书长曹维新高度评价。

四、结对帮扶、挂职锻炼、推广经验，提升班组培训整体水平

随着永煤集团外部整合矿井不断增加，永煤兼并重组小煤矿61对，整合煤炭资源320多亿吨。安全管理薄弱、人员素质较低、安全和班组培训极不规范，安全形势不断加重，极大影响矿井安全。永煤集团为确保“整合一个、管住一个、管好一个”的整合理念，果断开展了培训结对帮扶活动。

1.实施培训帮扶。公司分别把本部矿井与省内煤业子公司结成5个培训帮扶对子。把公司机关和本部矿井的内部培训师、各专业具有丰富培训经验的工程技术人员、优秀的区队长、班组长，派到外部子公司矿井，对班组员工进行针对性的培训，既帮助子公司找到了适合自己的培训方式，也解决了现场急需要解决的问题。

2.开展挂职锻炼。兼并重组矿井选派优秀班组长和员工到本部矿井挂职锻炼，挂职时间为每期1-3个月。挂职期间，挂职人员参加班前会、与职工同入井、同升井、同作业、同劳动、同学习、同考核。通过亲身感受本部矿井规范化、标准化的管理秩序、工作步骤和员工积极向上的精神面貌，使挂职人员思想观念、工作方式、个人素质得到了极大提升。

3.推广帮扶经验。根据前期帮扶工作经验，公司将培训帮扶和挂职锻炼等工作积极推广到省外新疆、贵州以及近期在河南省内新整合小煤矿。组织整合煤矿高层管理人员、专业技术人员、班组长和技术工人等分别到本部矿井和省内煤业子公司学习企业文化、煤矿现代管理、“双基建设”、质量标准化建设、安全管理、生产技术和安全培训等先进经验，开展挂职锻炼。使安全、生产、技术等各方面工作得到大幅度提升。

自2009年开展此项工作以来，兼并重组矿井共派挂职人员2832名，培训班组长8323人次，员工培训、交流学习共42660人次。帮助兼并重组矿井申办国家三、四级培训中心12处，建立矿井主体专业培训实操基地58个，促进了本部培训、安全、管理等优秀成果在子公司的转化。车集矿计算机考试系统在永华投入使用，新桥矿视频点播系统在龙门矿扎根，安阳鑫龙借助城郊矿班组长登高工程的成功经验，开展的班组长素质登高工程培训，都取得了良好效果。同时，班组培训帮扶活动获得河南河南煤化集团管理创新二等奖。为提高新整合煤矿安全管理水平起到了重要作用。

总之，在各级领导的支持与指导下，永煤集团的班组安