工程项目管理目前存在的问题及对策

工程项目管理目前存在的问题及对策

【摘要】在建筑施工企业快速发展的同时，一些工程项目在建设中存在着管理理念不成熟、项目管理制度不完善、组织体系不健全、项目管理技术落后、人才机制不健全等问题，严重制约工程项目管理水平的提高。本文针对这些不良现状，提出了完善工程项目管理的对策。

【关键词】项目管理问题对策

1．我国项目管理的发展现状及存在的问题

虽然我国项目管理有了较大的发展，但在发展过程当中依然存在的许多问题，与欧美发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：

1.1项目管理理念尚不成熟

规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后。导致项目管理无序，项目部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。有的项目甚至严重亏损，债台高筑。

1.2项目管理制度尚不完善

在国家法规制度方面，我国目前的项目管理法律制度尚不健全，没有一套较完整的法律制度。在单位内部监控制度方面，以建设项目管理为例，我国普遍存在建设单位不注重自我约束，超标准购置设备、虚报投资完成额等问题。在技术规则方面，我国存在严重的缺陷，加之没有完善工程监理制度，致使项目的质量、进度、成本三坐标管理效率极其低下，“三超”严重。

1.3项目管理组织体系不健全

据有关方面对我国22个行业236家企业的问卷调查，从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，按照国际通行的项目管理模式进行运作的只占15%，有67%的单位在项目管理组织体系中没有项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，只是设了一个二级机构项目总承包部；有的单位没有建立包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理体系。在更多的企业中，并没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，

项目完工散摊子”的现象还十分普遍。

1.4项目管理技术落后

现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间具有很强的关联性，有大量的数据，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，需要专业机构实施专门化的管理。而国内的项目管理更多偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目，EPC（Engineering Procurement Construction）模式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC（Project Management Constractor）模式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用，与国际通行的先进管理技术差距很大。而且项目管理人员的素质普遍较低，还没有掌握先进的管理技术。

1.5项目管理人才机制薄弱

在人才质量方面，项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。但在我国目前，绝大部分项目管理人员达不到要求。在人才培养方面，我国的项目管理人才培养与资质认定还处于起步阶段，重视程度不够，没有形成规模，培训的层次和水平都较低。在人员待遇方面，我国的外企和一些绩效良好的企业虽然重视项目管理，但项目管理人员的年薪较低，而在国外，项目管理人员年薪在职业排行榜上位居前列。

1.6没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。在工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。

1.7忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

1.8忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

1.9成本管理的基础工作不扎实

总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量基础工作不到位；水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。

2．完善我国工程项目管理的对策建议

我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展，积极面对现实，坚持以创新为主线，认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。就目前来说，国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。