中国企业面临的挑战

中国企业面临的挑战

产业结构调整升级的关键就是中国企业要转换经营思维，变革经营方式，提升在全球市场中的生存价值。同时，我们也不得不清醒的认知到中国企业正面临着市场化进程以来最为严峻的挑战。这种挑战不止来自企业内部，更多的是来自外界环境。那么，我们需对这些挑战有一个清醒的认识，以便于企业在未来发展中采取应对措施，促使企业健康发展，从而达到中国产业结构调整升级的目标。

一、供过于求的市场

国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%。

供过于求的结果就是降价竞争，微利拼杀。我们不禁感叹，企业的生存越来越困难，逼着企业不停的推陈出新，战略调整的步伐也越来越快，原来3-5年的战略计划，不得不更换为每年都进行战略制定。

二、全球化竞争

“全球化”已经不是一个新的名词，这是人人熟知的词语。全球化的竞争对中国经济的发展是显而易见的，它促进中国进步、技术水平提升、信息共享。

同时，“全球化”也威胁着中国企业的生存，我们随处可见的生活用品几乎全部被外资品牌主导着：手机、汽车、护肤品、服装等等。

《世界是平的》弗里德曼说：当下全球化已经是3.0版时代，主导的力量既不是1.0版时代的“国家”，也不是2.0版时代的“跨国公司，而是由网络相连，来自全球的“个体和小团队”。它要求的是企业要拥有在全球范围内进行资源配置、整合以及运用的能力。

但是，对于仅仅只有一、二十年历史的中国企业来说，还没准备好就被推到与具有上百年发展历史的外资企业面前进行抗争了。要想生存，没有空间可以逃避，唯有接受挑战，应对挑战。

三、处于产业链的低端

原材料的上涨、人力成本的提升使得“中国制造”已经不具备更多的优势可言，在微利的空间里苟延残喘。然而，中国生产的产品贴上外资品牌的标签，

价格翻升几十倍甚至上百倍；他们还拥有调价的自主权，而我们却没有。

在整个产业链中：研发设计、原材料采购、生产制造、物流配送、市场销售，中国企业处于生产制造的最低端环节，没有任何附加价值可言。

以矿山机械制造业为例。矿山机械制造业是国家建立独立工业体系的基础，是国民经济的支柱行业。我国矿山机械行业与发达国家相比存在巨大差异，是制造大国，却不是强国；在新工业、新装备、新技术原始性开发及工程化方面与发达国家的水平有一定差距。并且我国的企业能耗偏高，在环保方面亟待改进。

还有贸易行业。我国贸易行业的特点是：劳动密集型产品是出口主导产品，而资本、技术密集型产品则是进口主导产品。长期以来，我国传统专业外贸公司依靠外贸专营权，扮演的是中介角色，在整个产业价值链中参与环节少、价值贡献小。我国服务贸易总体竞争力较弱，服务贸易结构不合理，在世界服务贸易的地位有待提高。

形成这种局面，是历史客观造成的。中国企业必须与社会、政府一起努力来调整和改变。

四、缺乏成熟的商业模式运营机制

中国企业的成长伴随着机会主义和投机主义。众多的中国企业发展都是依靠稀有的资源和独特的关系，产生了路径依赖，以为不需要什么经营和管理，照样赚钱。除此之外，多数企业还习惯不停的转行，此行业不好做，再去换个别的行业。市场竞争的激烈使得企业换行的成本越来越高，“高速增长”和“新兴行业”也已成为历史。

与生俱来的机会主义和暴利思维严重误导着中国企业家的意识，面临全球竞争的商业环境，依靠资源、机会、关系经营的思路已经过时，中国企业不得不重整旗鼓，转换经营思维。

我们看一下那些没有资源和市场的国家是如何生存的。以色列因国内市场规模过小，企业从一出世就不得不面向全球市场；并且因为缺乏资源，企业经营也不得不面向高科技产业。也就是说，以色列在市场和资源都缺乏的背景下，企业从出生那天起就加入到了全球竞争最为激烈的高科技市场，结果就是使得以色列成为纳斯达克上市的全球第三大国。

中国拥有13.7亿人口之巨，这让很多跨国企业对中国市场垂涎三尺，新加坡内阁资政李光耀在接受美国《商业周刊》采访时说中国“有13亿顾客，人们的收入逐渐增加，很有吸引力，还有一个人数不断增加的中产阶级”。我们不仅疑惑，中国企业一方面面临着不断增长的巨大市场，另一方面却面临着举步维艰的发展之困。

作为市场和资源庞大的中国的企业必须苦练内功，转换思维，扎实企业经营功底，打造独特的具有竞争力的商业模式运营机制，提升核心竞争能力才能得以生存。

五、规模增长的陷阱

习惯于追求规模发展，这是中国企业的通病。一些中国企业发了疯似的不停的扩大产能、延伸业务、多元发展。手机行业便是最为明显的例子。十多年前，海尔、海信、波导、长虹、联想、康佳、创维等等各大企业蜂拥而至，纷纷延伸产品线进入手机领域，试问今日你还能否还看到他们的影子？

笔者在为企业做咨询的过程中，每每问及企业的目标是什么，结果企业家的回答如出一辙：实现销售目标多少亿，实现增长多少个百分点。虽然回答的数字有差异，但归根结底他们都在追求规模增长。

纵观那些基业长青的企业，都是以价值创造而非规模增长发展起来的。他们有着清晰的战略定位，独特的商业模式实现路径。

瑞士的罗技公司，在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领域具有强大的全球市场地位，年全球销售收入20多亿美元，不及联想的10%，但罗技的净利润为2.5亿美元，大约相当于联想的70%。

保时捷年销量12万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商，每售出一辆汽车获得7350美元的税前利润；而全球规模第一的通用汽车每辆车税前利润仅为853美元。2011年，全世界范围内只有1.1万名员工的保时捷实现营收109亿欧元，远比不上大众的50万名员工和1593亿欧元，但保时捷20.5亿欧元的赢利却相当于大众的72亿欧元的30%。

因此，奉劝那些处在传统意识里中国企业，追求规模增长不是目的，提升企业生存价值，提升企业赢利能力，成为强者、持续经营才是根本。

六、有待完善的金融投资环境