标杆房地产企业的卓越流程管理

标杆房地产企业的卓越
流程管理
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
标杆房地产企业的卓越流程管理
主要内容：管理的精细化才能实现产品的精细化
如何系统设计精细化的流程体系
标杆企业的流程特点及启发
万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。

”
“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。

万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。

规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。

另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。

管理的精细化才能实现产品的精细化
从某标杆企业的一份设计变更审批表说起…
在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6个关变更方面的问题;
1)设计变更有多少（90％以上会说好像很多）－数量
2)设计变更是否有跟踪并及时落实－质量
3)设计变更造成的每平方米造价增加多少－成本
4)由于设计错误造成的成本增加多少－质量
5)设计变更平均的审批时间多长－时效
6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少
几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！
北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错），因此只能凭借感觉进行评估。

以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够，不仅带来产品质量上的问题，从而引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难，最终影响到公司的总体绩效。

很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程，以达到控制成本和风险的目的，但是其实这些控制都是属于事后的控制，因为大部分的变更最终还是要执行，经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的，关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制，防止由于前期的差错造成的问题再发生。

因此就需要对每次变更的原因进行详细分析，通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。

而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发：
该公司将设计变更的原因划分为4类，每一类又划分为几个小类（见表格）。

当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占
百分之几，造成的成本增加是多少，分析设计错漏的原因是什么，如何将这些错误成本转化为预防措施，并落实到具体的管理体系中，这样就可以避免一些问题的再发生，同时也为绩效考核提供的了真实的数据。

设计变更审批表(部分)
编号:
管理的精细化才能实现产品的精细化
很多企业很关注自己的产品，要求产品做到精细化，追求产品的精益求精，确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。

曾经有几家房地产公司高层问我：为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差，因为企业可以通过集中公司最好的资源，用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目，选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细化的要求。

但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的，也许你单个项目能够做得很
好，但如果能够如万科那样要在全国同时运作100多个项目，如何能够同时找到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员
万科更强调的是依靠系统来进行管理，通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。

精细化的管理才能实现精细化的产品，实现产品持续的精细化。

如何系统设计精细化的流程体系
流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－STPM
S-确定流程结构（Structure）
T-确定流程目标(Target)
P-确定流程关键点( Critical Point)
M- 确定关键点方法(Method)
1．确定流程结构：基于房地产价值链设计流程结构：
通常房地产流程结构按照横向和纵向划分，横向按照PDCA管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。

纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。

下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。

流程的纵向结构关系，根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20－30个左右，三级指引性文件有30－60个左右。

2．确定流程的目标
流程设计一定要基于目标导向，首先需要思考流程最终的目的是什么，否则设计的流程将无法达到预期的效果，如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本，如何进行准确的地位，在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合，以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算，以及设计阶段的目标成本到工程施工阶段的动态控制，以及如何进行成本的后评估，这些将成为目标成本管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指
引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总结分析，即成本的后评估，为未来的项目成本管理提供经验借鉴。

3．识别关键流程的关键点：
每个房地产公司的流程本身差异不大，大部分关键活动也做了，但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够，即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。

就如前面所说的设计变更，每个公司几乎都有变更流程，但由于关键点的精细化程度差异造成最终绩效的差异，如果公司的设计变更就是描述如何进行审批，显然就不能达到流程绩效改进的最终目的。

确定流程的关键点（Critical Point ）首先需要明确流程需要达成的目标，每个流程可能有很多活动，我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述，所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动，如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下：
通过三步确定流程的关键点：确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标（KPI），根据识别影响到流程KPI的流程关键点，根据上述的分析，投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。

4．.确定关键点方法：
流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素，关键点方法是明确如何做的问题，正如所有房地产公司都需要对成本进行管理，管理流程中各个环节及关键点的方法是什么流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。

流程的活动方法就可以用4W1H描述，谁去做，为什么做，做什么，在哪里做，如何做，其中最重要的是如何做。

如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准，如项目论证阶段的可行性研究与决策标准，产品定位策划阶段的输出输出标准（成本估算标准、产品策划建议书标准），设计阶段的输入、输出及过程标准（各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等），确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析，通过基于价值链的分析识别关注重点指标，如价值链前端影响到风险和成本指标，价值链中端的质量指标，然后设计具体的操作方法来保证指标的达成，如万科在前端通过进行7对眼睛（7大专业）的评审和协作，明确每个专业的关注方法和重点以保证风险得到有效控制，对价值链中端的施工过程建立工程评估体系，定期进行计划、工程质量、安全等方面的评估，明确并细化评估的标准和方法（万科已经在全集团使用），并将评估结果与绩效考核挂钩，作为评估项目经理绩效的一个重
要指标。

对供应商进行定期评估，并对相关方如监理单位进行有关技能的培训，以确保质量得到持续有效控制。

标杆企业流程管理的启发：取得项目成功的4大要素
通过一些标杆企业的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟
1）高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。

高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。

万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。

对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。

2）重视培训，形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。

前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效执行。

在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。

让更多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层，金地集团以及给分公司也进行了流程审核员的培训。

对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。

3）管理中层及关键岗位员工的参与-“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目的设计、工程以及成本专业工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。

4）流程执行的审核和跟踪-“跟”
流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。

在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核，在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位，对品
质和流程进行管理，现在的审核已经和专业审核紧密结合，如与定期的每两个月工程管理体系评估同步进行审核，同时不定期的针对内部出现较多问题环节启动专业审核，这样流程审核与专业的相关度更深，审核的效果更好。