企业文化-国有企业的出路

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［摘要]只有打破国有股一股独大，甚至一股独占,政企才能分开。在股份制企业中，应该由作为所有者（股东)代表的董事会作出决策。无论是战略决策,还是人事任免，都要由董事会决定，政府不得以行政力量干预。在国家相对控股的企业中，国家的意图可以通过国有资产管理机构(如国资委）派出的董事会来体现。在国家不控股的企业中，决策要由相对控股者(民营资本或外资)决定。董事会作出决策,股权大小决定董事会地位，这是股份制企业的基本原则。无论国家是否控股,政府都不能干预董事会的决策。这是作为一个企业独立运行的基本保证。

吴敬琏先生在评论中国经济改革时指出：“由于国有企业改革长时期没有取得突破,从经济资源配置的角度看,可以说改革的‘大关’还没有过。”

计划经济下国有企业效率低下是一个世界性问题。无论改革从哪里起步，国企改革始终是中心问题。国企改革从哪里起步?上个世纪６０年代赫鲁晓夫主持的苏联经济改革是从把利润作为衡量企业业绩的指标开始的。中国８０年代初的国企改革也从“让利放权”、“承包制”等方式开始。但是这些改革无一成功。没有利润的刺激固然是国企效率低下的原因,但这仅仅是表象。根源在哪里？改革者终于认识到,国企效率低下源于产权制度。在传统的公有制下，名义上的所有者为全民，实际上并没有一种机制能保证全民行使所有者的权力。这就是公有制下的所有者缺位。国有企业的使用权（即决策权)在政府手中,这就形成政企不分的传统。企业负责人作为政府派出的官员，对政府负责。当政府监督不到位时会形成对企业的内部人控制。这些决策者有权作出决策,但并不从正确决策中获得利益,也不承担错误决策的责任。产权不明晰下权责利的不一致正是国企效率低下的真正原因。在经历了曲折与挫折之后,人们终于认识到，国企改革的中心是产权改革。这是改革历史上的一次飞跃。

然而,认识到国企产权改革的重要性并不等于解决了产权问题。对于中小国企而言，产权改革并不难,通过转让、出卖就可以实现产权明晰。关键是要打破思想上的约束，并在实践中形成一套国有资产评估、交易的机制。只要这套机制是公开、透明、有章可循的，就不会存在国有资产的流失问题。而且,经验证明，绝大多数被卖出的中小国企实现了扭亏为盈。

大型国企是通过股份化来实现产权明晰的。在理论上，这无疑是正确的，因为股份制是所有市场经济中大型企业的产权形式。但是,为什么在这许多的股份制之后，这些国有企业仍然没有根本性突破呢?

对于一些国企的股份化,张维迎教授有一个形象的比喻：白马身上画道道：冒充斑马。这就是说，这些国企的股份化是徒有其名而无其实。股份化是为了通过明晰产权而提高效率的。这种效率来源于：第一、股权多元化，而且产权的主体明确。第二、股权相对集中,有相对控股的大股东。第三、股数是可以交易、转让的。只有股权多元化，企业才能做大，股权主体明确才能做到权责利之间的一致。股权相对集中可以防止经理层的内部人控制,确保所有者的控制权。股权的交易是股份制企业的动力(企业股权增值)和压力(被别人兼并）。一些国有企业的股份制徒有其名正在于国有股一股独大,甚至是一股独占。只有一个股东的企业无论如何是不能称之为股份制企业的。在国有股一股独大的情况下,企业的产权并没有发生本质变化:画了道道的白马仍然是白马。与此相关的是，国有股并没有实现全流通。

有些人认为只有国有股一股独大才能保持国企的公有制。这其实是一种误解。股份制本质上是一种社会所有制,是向社会开放的。股权多元化是股份制企业效率的来源之一。国家可以在一些企业中实现相对控制（不是绝对控股或一股独占),但并不是其要在所有股份制企业中实现控股。原有国有企业实现真正股份化的途径是国有股的流通。国有股流通的目的不是“圈钱”，而是实现国有股的多元化，并在股权流通中提高企业效率，以及原来国有资产的使用效率。

要使股份化有利于原来国企效率的提高,股份化企业必须按独立的企业来运行。政企分开已经提了许多年,但一直“只听楼梯响，不见人下来”。究其原因还在于股份化企业的国有股一般独大。如果国有股的代表是政府,政府作为所有者当然有权管企业。所以，政企不分的根源仍在于产权。只有打破国有股一股独大,甚至一股独占,政企才能分开。在股份制企业中，应该由作为所有者(股东）代表的董事会作出决策。无论是战略决策,还是人事任免,都要由董事会决定,政府不得以行政力量干预。在国家相对控股的企业中,国家的意图可以通过国有资产管理机构(如国资委)派出的董事会来体现。在国家不控股的企业中，决策要由相对控股者（民营资本或外资)决定。董事会作出决策，股权大小决定董事会地位，这是股份制企业的基本原则。无论国家是否控股，政府都不能干预董事会的决策。这是作为一个企业独立运行的基本保证。

实现真正的股份制是国有企业实现根本性突破的产权基础。只有在此基础之上，建立合理有效的公司治理机构，并打破行政性垄断，造就一个竞争的环境，国企才有出路，改革才能真正过大关。

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