李宁的现状分析,库存分析,新logo的改变,改进办法等

李宁—路在何方
（五）以创新吸引90后消费群体 李宁公司管理层想要在90后这一年轻市场占据份额，首先在 产品的设计上，得有一定的创新。利用自身的研发实力加大产品 的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在 产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩。在广告宣传上，注重 与大牌体育明星合作，强调李宁的体育精神，利用媒体和时尚网 络广告，进行新意广告的创意推广，同时成立新生代品牌形象店， 赋予新产品年轻人时尚动感的全新休闲娱乐理念。此外，也可以 利用事件营销，举办大型的定位于年轻人的娱乐和赛事，促成李 宁新生代消费潮流。 （六）注重产品性价比的控制 李宁决定优胜劣汰，进行经销商整合：让129家大经销商中 最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7 万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。 这一措施无疑加大了产品的成本，从而被迫提价，降低了它在顾 客心中的性价比。所以，李宁管理层在渠道整合的过程中，要注 重产品性价比的控制，不能单纯地打价格仗。
李宁的营销模式
（四）李宁--"洋装"草根： 李宁品牌很大程度上得益于奥运冠军--李宁个人品牌的巨大感召 力，这具有浓烈的民族情结，为其起步的发展奠定了良好的基础。 但是，目前的一代消费者，对李宁个人的品牌比较模糊，相比于 过去对该品牌据有极高忠诚度的李宁崇拜者的消费者，仅仅依靠 李宁个人品牌的影响是不够的。为此李宁公司认为要想成为中国 的第一，必须成为国际品牌。这也是公司为他们新一代消费者群 体而打造的品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己 的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。同 时，为了实现品牌国际化，作为本土品牌，在国内既熟悉行业又 熟悉专业的人才严重缺乏的情况下，李宁公司了引进经过国际化 洗礼的成熟的职业经理人。在李宁公司，有来自可口可乐的通路 建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、 对零售业态十分成熟的职业经理人。此外，李宁公司还积极在各 个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助 起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划； 引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的 国际化管理思维
李宁的营销模式
（三）李宁的体育营销： 李宁的体育营销主要在他的国际化战略目标，其主 要手段就是赞助：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特 兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直 是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国 乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。之后，李宁公 司又在西班牙成立了第一家海外形象店。十余年来，李 宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。李宁也向耐克学 习将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大了与明星 运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略 合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。
李宁—路在何方
（三）技术突破产品革新 李宁目前还没摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅 长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。李 宁应当重视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括 运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。独特的品牌 设计语言。成熟的品牌必然会形成自己特有风格的品牌设计语言， 具有极强的可识别性。 （四）以真诚挽回老顾客的忠诚度 李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间， 学生为主，大中城市。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者 的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。公司管理层为了抓住 90后这一大块年轻消费群体，不惜进行品牌重塑，目标直指90后 消费群体。这一举动大大地伤害了一直支持李宁的70后、80后群 体。因此，在接下来的发展中，李宁公司管理层应注重挽回并且 维护它原有的消费群体，以实际行动，开展相应的“真诚回馈老 顾客”活动，从而巩固它原有顾客的忠诚度。
李宁的营销弊端
（1）与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothing is impossible。其两个否定之后就成了李宁的 anything is possible，缺乏创造力，缺乏自我特点与 定位，给人模仿的品牌印象。 （2）没有最大程度发挥“国产自主品牌”的优势，安踏 等国产品牌已经迅速发展，座位后起之秀抓住了自由品 牌的落脚点。 （3）特色企业文化不够明显。 （4）在产品设计上创意、文化元素不够强。 （5）渠道方面在零售店铺、百货公司店中店的渠道不够 密集，门店装修、管理有待提升。 （6）目标客户群定位不够明晰，可以在年龄、兴趣等对 目标客户群有更清晰的界定。
一切皆有可能
能否
让改变发生
李宁现状分析
近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异 军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式， 迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在 一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避 免不了一场正面战。 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿 元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下 降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年 上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利 润0.44亿元，同比大跌84.92%。销售收入和净利润双双 下滑。 究其原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变 化，二是企业的经营战略出现重大失误。
李宁的logo变化
2010年6月30日，李宁公司创始人李宁、公司高层、 投资人、李宁五大金牌队运动员代表，齐聚李宁公司北 京总部中心，共同揭幕李宁公司品牌新标识、新口号全 面发布。同时推出的是品牌DNA、目标人群、产品定位、 品牌内涵及开发体系等相应调整。 此次是李宁公司成立20年来第一次换标。要更换李 宁经典标志和口号并非是项目刚开始就决定的，而是 2008年10月份启动。 ‘Make The Change’更像是‘一切皆有可能’的延 续而不是颠覆，和我们各个产品线的主题都很搭。新标 识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后” 不断求变的心理而设计的。
李宁—路在何方
（一）传递国家文化形象 阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。 而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品Βιβλιοθήκη Baidu定位的价 值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动 精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后 喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、 成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成 系统的品牌文化体系和原则。 （二）推动运动项目发展 比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球 和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等， 这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的 贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水 等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。
李宁的营销模式
（二）李宁--“轻资产运营”模式： 所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售 分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业 务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。" 轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产 领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。李宁 基本上采取了耐克的"轻资产"运营模式。首先，从商业 策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有 4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店 占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国 内服装和鞋类厂商中最广的。其次，从产品研发的投入 以及产品推广的费用来看，"李宁"的产品研发和市场推 广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%；其 中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐 克12%的比例差不多。
李宁的营销模式
（一）品牌重塑，勇于求变。 最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这 一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。李宁公 司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在 一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。 同时，加 快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先 打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾 销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”
李宁的库存压力
李宁的年报显示，其去年的库存已达到11.3亿元， 几乎是2008年的两倍。另外几大体育品牌的库存同样巨 大，安踏库存6.18亿元、特步库存6.71亿元、361度库 存4.51亿元、匹克库存4.21亿元。 纵观历年的数据，2009年至2011年间，李宁的存货 占流动资产的比例增幅为3.72%，占总资产的比例也增 加了3.72%。 未了缓解这一现象，李宁方面也增加了对经销商的 批发折扣力度，采取了存货回购的措施，并积极拓展工 厂店、折扣店的建设以及加强网络平台的销售，但截至 目前，李宁公司的存货仍超十亿，清存货措施效果并不 明显。7月10日，李宁公司公布了最新整改方案，第一 阶段措施主要重点是清理渠道存货，“只有存货清理干 净，才能再谈其他规划，不然一切都是空谈。”而新任 李宁执行副主席金珍君也对媒体强调，需要6至12个月 解决库存问题。
李宁的logo变化
李宁品牌的变化
• 明确了自己的品牌定位和核心目标受众。这是一个品牌最核心的 基础。只有回答了这个问题，才能明确品牌DNA，确定每个产品 的设计风格和语言。 • 完成公司组织上的调整。从现有的平面线性管理进入矩阵式管理。 之前，李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中， 纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑 步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如 此一来，重塑后的李宁公司，在内部管理上变成一个矩阵式组织 架构。 • 建立非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力 和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费 者建立起情感联系。 • 从销售上，李宁公司将进一步优化不同销售区域供应链体系和销 售模式。在今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销 售组织由总部控制，到变成现在三个大区(北区、东区和南区)， 独立负责其区域内的营销、分销。零售终端的体验，也进行了变 革与创新。
分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又 有安踏这样的民族企业紧随其后。跟着市场发展，竞争日趋白热 化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。加上金融危机的袭 击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月， 市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代 工企业的订单；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%， 利润同比降落95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反 而在此时寻找到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠 斗，倒不如本人另辟一片新的天地。李宁大胆进行品牌重塑，但 是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。