薪酬与绩效考核方案管理

岗位级别
? 同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别 ? 岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、
9级、10级 ? 薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公
司发展和社会薪酬情况进行调整）。
在岗期
? ①实习期：1~2个月，无相关工作经验；薪酬为80% ? ②试用期：1~2个月，实习期考核合格后升或有经验的新入职员工；薪酬为
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我 准备……（征询看法）
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。（指出正面的结果）
× √
× √
反馈要具体
× √
× √
反馈要着眼于积极的一面
第三步：绩效评估与面谈
绩效评估的七大误区
?分布误差 ?晕轮误差 ?个人偏见 ?优先效应 ?近期效应?? ?自我中心效应 ?后继效应
考核关系
考核交叉表
考核实施方法
绩效管理的主要步骤
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
小故事：猫和老鼠
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
理由： ??过?多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 ??过?高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 ??过?低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 ??可?简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
每个岗位的 独特性 ???权重一般不低于 5%，加总为 100% 例子： 销售收入对战略重要性高 销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高 销售类、财务类指标综合性强
有效设置 KPI的经验
? 指标数控制在 5－8 个（二八原理） ??每?个指标的权重一般不超过 3.0％ ??每?个指标的权重一般不低于 5％. ??权?重一般取 5的整数倍
绩效管理目的
通过规范化的目标设定、辅导、 绩效考核与反馈，提高管理者的 管理能力，促进员工工作方法和 绩效提升，最终实现组织整体绩 效提升。
管理目的
发展目的
通过绩效管理不断审视、评估、 纠偏，帮助员工发展，带给员工 精神、物质激励（工资调整、奖 金分配、晋升、职业发展）
战略目的
企业战略目的是通过各部门来实 现的，各部门通过绩效管理提高 效率、实现目标。
制定目标的黄金法则 ---SMART 原则
Quantity （数量）+Time（时间）+Cost（成本）
小练习：下列哪些可以作为绩效目标
A 提高市场占有率 B 2011年员工满意度大于80分 C 达到预算目标 D 每个月对媒体市场发展趋势进行分析 E 保持与广告客户的联络 F 2009年新产品开发成功率90%
目标=KPIs（指标组）+程度+时间
举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求 用指标化的语言描述： 2009年平均新产品上市时间缩短 8个月 2009年产品开发计划完成率达到 80% 2009年设计引起的 ECR平均下降 50% 其中： 指标： 新产品上市时间（ TTM）、产品开发计划完成率、设计引起的 ECR数量 程度： 8个月、 80%、50% 时间： 2009年
高
能 力
中
C 发出警告、进 行指导、安排 不同职位
D
淘汰这部分人
低
员
低 最差的5%的员工
A 职位调整或特 殊项目
B 不动这部分员 工，管理他们 的薪资基于合 理水平
中 绩效
S 制定相应的职 业发展计划 给予他们奖励
A 明确能力发展 重点以提高整 体能力
高
第四步：绩效激励
5、考核结果应用于培训教育 6、考核结果应用于个人发展
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误ຫໍສະໝຸດ Baidu使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
绩效管理中的角色与职责
高层： 制定企业战略目标，审批经营计划、 绩效制 度、激励政策与措施
人力资源部门： 制定绩效管理制度组织、监督 和协调绩效实施
各级管理者： 实施所管辖部门绩效管理（计划、 辅导、考核、改进）
员工： 共同实施个人绩效管理
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力 的评定者
2、考核结果应用于奖金分配
等级 个人考核系数 部门考核系数
分布比例
S
A
B
C
D
0.3
0.25
0.2
0.1
0
3
2.5
2
1
0
5%
15%
60%
15%
5%
第四步：绩效激励
3、考核结果应用于晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据
第四步：绩效激励
4、考核结果应用于淘汰绩效差的人
最优秀的5%的员工
岗位级别
相对收入 =本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动
HRM实践
太不公平了！ 以后少干点活， 少出点成果， 反正他拿的 比我多，多 得多劳嘛！
同样工作量，同样的成果， 为什么他的报酬比我多？
A员工
B员工
不公平感，抱怨，沮丧，影响工作
影响岗位等级工资高低的因素
? ①工作经验 ? ②学历 ? ③绩效考核 ? ④特殊突出贡献 ? ⑤公司特聘
月度考核
? 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一月度目标、计划）。
考核管理委员会职责
? 考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： ? 1、最终考核结果的审批； ? 2、中高层管理人员考核等级的综合评定； ? 3、员工考核申诉的最终处理。
行政部职责
? 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： ? 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； ? 2、对各部门考核过程进行监督与检查； ? 3、汇总统计考核评分结果； ? 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； ? 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； ? 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； ? 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位
人力资源总监 F 说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
《绩效分析会》给我们的启示
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责 任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责 任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工 谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心 也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业 的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
薪酬与绩效管理
Salary and performance management
目录
职务等级
绩效管理
岗位级别
考核应用
职务等级
影响职务等级高低的因素
? ①工作的目标、任务与责任 ? ②工作的复杂性 ? ③劳动强度 ? ④工作的环境
职衔体系
晋升资格的设定
公司鼓励员工努力工作，工作勤奋，表现出色，能力出众的员工将获得优先 晋升和发展机会，晋升条件如下： ? 具备良好的职业道德； ? 个人工作能力优秀； ? 年度考核成绩处于中上水平； ? 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； ? 具备其他与职务要求相关的综合能力； ? 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
定期辅导
根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、绩效结果为 C与D级的员工、 业绩下滑员工每月进行辅导沟通。
BEST 法则（刹车原理）： Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
答案：BF
什么是 KPI
KPI（关键绩效指标）（key performance indicator)：是用来反映 组织关键成功要素的量化的衡量的措施
真正的KPI必须满足三个条件： ? 必须反映组织的目标 ? 对组织的成功是关键的 ? 是可以量化的
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
激励 绩效管理流程
辅导
评价
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
绩效考核：一种正式的评估制度。通过系 统的方法、原理来评定员工的工作行为和 工作效果，是管理者与员工之间进行管理 沟通的一项重要活动。
绩效管理和绩效考核的区别
故事
绩效分析会
营销部门总监 A 说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要 的责任不在 我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不 好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们 的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产 品呢？
绩效评级
第二步：绩效辅导
绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟 通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
这种？
绩效 时间
负面反馈
或这种？
绩效 时间
正面反馈及强化
对管理人员：
?帮助下属提升能力； ?了解下属的工作情况和进
?提高员工满 意程度
展；
?建立信任
?客观公正评价下属的绩效； ?建设更有效 ?提高考核工作的有效性和 率的团队
绩效面谈
小故事
绩效面谈的五个要点（ SOLID法则）
业绩 表现 目标 改进
要点一：组织讨论 /面谈
要点二：进行总体评估
要点三：认真聆听
要点四：告知员工他的表现，应用反馈技巧
要点五：根据评估，制定一个行动计划
第四步：绩效激励
1、考核结果应用于工资分配
部门绩效与个人绩效的关系
第四步：绩效激励
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直 在上升， 我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门总监 D 说：我们的采购成本是上升了 10% ，为什么你们知道吗？俄 罗斯的一个 生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时， ABC 三位总监一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多 少责任了， 哈哈哈哈。
调动等的依据；
各部门主管的职责
? 1、负责帮助本部门员工制定月度工作计划并确定下属员工月度考核标准； ? 2、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； ? 3、负责所属员工的考核评分； ? 4、负责本部门员工考核等级的综合评定； ? 5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； ? 6、负责处理本部门关于考核工作的申诉； ? 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
下属的认可度。
对员工：
?得到自己绩效的反馈信息； ?及时了解组织的重要信息； ?及时得到相应的资源和帮 助； ?发现不足，确立改进点。
管理者应该 根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地 地向员工提供反馈指导，正 式和非正式的反馈兼用。
新员工入职辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
KPI分解
解分下而上自 现实上而下自
公司战略目标 责任中心目标
部门目标 员工目标
公司 KRA/KPI 责任中心 KPI
部门 KPI 岗位 KPI
KPI的设计思路
KPI权重设置原则
??对公司战略重要性高的指标权重高 ???对公司目标支持性高的指标权重高 ???综合性强的指标权重高 ???权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾
90% ? ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 ? ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% ? ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
绩效管理
计计划划