房地产设计管理中的五个关键要点

浅析房地产住宅项目设计管理要点

殷飞（九江新湖中宝置业有限公司江西九江332000）房地产住宅项目开发，在取得项目用地后，项目设计管理是一切工作的基础，特别是对当前日益激烈的竞争环境中，项目设计管理工作显得尤为重要。房地产企业的设计管理要求代表房地产企业对与设计相关的活动进行统一管理和协调。设计管理工作既是技术工作也是管理工作。那如何做好房地产企业设计管理工作？设计管理的特点，我认为关键做好以下五个方面：

管理要点一：明确的设计要求，选择合适的设计伙伴

房地产项目开发针对的是市场，是潜在的客户需求，所以项目设计，必须深入市场调查研究，并经过多方面、全面细致的分析研究，形成一个整体的清晰的概念。如何才能做好设计管理呢？

1）明确的设计要求

房地产设计管理部门是把对产品的要求转化为设计的语言，对委托单位提出设计思路和设计要求，整合管理好设计资源，而非取代设计单位的工作。所以编制有明确要求的设计任务书是保证设计成果质量的关键。设计前期阶段，要深刻分析规划用地指标，如：红线、容积率、建筑密度、限高、退让、绿地率、配套等，要对宗地的区域、现状、土地价值进行分析，对周边竞争楼板分析、意向产品户型进行考虑，对产品价值的敏感点诸如：建筑风格、小区规划、户型设计、园林景观、商业配套等，确定开发思路，产品竞争力、性价比、项目盈利模式。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。项目设计的各个阶段，设计任务书的重点不太一样，前期的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，引起设计工作的反复，比如在施工图设计阶段做颠覆性方案变动。同时由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念相对淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。所以规定造价的限额并和设计费挂钩也是设计任务书的要求之一。

2）选择合适的设计伙伴

通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型的复杂项目，花费不多的费用邀请一些知名设计单位进行咨询，帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部

分意图贯彻到下一步的设计中去，达到花小钱办大事的效果。在此基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择。这种方式，容易发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查，尤其邀请本地的公司更适合一些。在后期单体施工图设计阶段，尽可能选择当地设计单位进行设计，一方面设计费用相对便宜，设计单位熟悉当地的地质环境、规章制度及生活习惯，另一方面与当地相关单位沟通交流更直接，效率更高，更容易实现甲方的设计意图。同时需要注意到是，每一个项目设计成果都是由单个设计人员来完成的，特别是项目负责人、主创设计师等关键性人物的水平直接决定了项目设计成果的质量。所以，无论什么阶段，建设单位对设计团队中的关键人员的水平、资质、能力都应有所要求。

管理要点二：设计全过程控制管理

设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。如果在设计过程中不重视过程控制，没有适时跟踪反馈，很容易导致设计结果出现偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：

1）日常管理

设计过程中，设计管理部门加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠设计管理人员与设计师进行面对面的沟通和商量，一起参与设计，对设计中出现的问题，设计管理人员可及时汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，效率大大提高。通过汇报会，主要目的有两个：一是向公司领导层通报设计的进展和中间成果。二是就设计中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。

2）关键节点控制

在设计过程管理中，要依据设计进度安排结合《委托设计任务书》中关于阶段成果的深度要求及公司拟定该设计项目的关键节点进度计划，在关键节点，由设计管理部门组织检查，必要时可组织各部门参与研讨，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划、消防等主管部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。

3）设计成果评审

设计成果评审是设计意图得以图纸化的一种重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。其次参与部门要充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中

得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。最后要形成评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。

管理要点三：重视设计报批过程中的沟通管理,与主管部门保持良好沟通设计文件报批不仅仅是批准的问题，还是时间上的问题，经济上的问题，更要认识到设计文件报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。设计管理人员要学会与规划、消防、人防等政府各个主管部门的沟通和协调。关乎设计的报批事项，要做到在设计过程中就保持与政府主管部门良好沟通，设计管理人员要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或主管部门有商量的余地，我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图准确的反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。比如关于小区入口位置、与市政管网接口位置、建筑外立面效果等均可以根据公司对项目的要求结合造价因素争取有利的审批结果。包括也可以根据市场、相关政策、项目具体实际对于规划技术指标申请调整。

管理要点四：加强设计变更控制

设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导导致现有设计不符合要求，或基于公司发展的角度要求进行变更等；营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更；施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。严格控制设计变更的发生主要是坚持是会审制度，由各个设计输入部门对设计变更进行会审，即“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。

管理要点五：注重设计的整合管理

设计管理工作在项目开发中起着至关重要的工作，他不仅仅是设计人员的事情，它是建设单位对整个项目各个专业、各个方面的一种资源整合管理。比如将规划、建筑、室内、景观、市政等设计单位的整合起来，做到不矛盾不冲突，协调统一；又比如风格的统一，就包括建筑形体、立面与景观与室内装饰风格的统一协调；再比如人防区域设计与非人防区域设计的衔接；电力配电室、换热站等专业设备空间设计与建筑设计的衔接；室外的给水、暖、强电、弱电、燃气、污水、雨水各专业的综合管网设计。还有各种不同设计工作的组织安排与协调都应该按照项目管理的要求统一协调。