区域经理的人才培养

人才梯队与公司战略的相关性
砸瓶
造盖
何谓人才梯队
「人才梯队」就像「保险」 人才继任：人无远虑，必有近忧。 我们为什么要在这时候谈人才梯队？因为，再过 半年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。
何谓人才梯队
A
B C
D
何谓人才梯队
人 材 人 才
人 财
选择特质、潜力、 价值观与公司的 制度、战略、文 化相一致的人
CC—— 现在不胜任，将来不胜任 劣等人员：辞退
影响成人学习效果的因素
学习态度
• 积极的心态
学习需求
• 缺什么补什么，学 习什么。
外界刺激
• 表扬、激励
Fra Baidu bibliotek环境影响
• 创造员工成长和发 展的环境
教学必备条件
撕纸游戏
信息传递
发送者
信息反馈
接收者
不恰当的教学方式
只顾自 己示范 忽略重点 谩骂
自说自唱
主观评价
因岗/材施教—店长
确定关键岗位、关键人 定期培训、指导 定期辅导： 定期沟通：
工作过程辅导与绩效面谈
直接上线 日常工作辅导+每月1次面谈 •目标是否实现 •分析、寻找原因 •制订改进计划与措施 •沟通下一阶段的目标与计划 •时间不少于30分钟 间接上级 每季度至少1次面谈 •与绩效“优秀”和“尚待改 进”员工面谈 •沟通发展计划 •谈发展中的困惑和问题 •时间不少于30分钟
确保人才无断层 任何时间可顺利 交接。

形成科学、向上 的人才竞争机制 树立正确的选人、 育人、用人及晋升 理念

合理挖掘、开发、 培养后备人才队伍。 建立人才梯队， 为企业的可持续发 展提供智力资本支 持。

解决 后顾之忧
优者上
建立梯队
可持续发展的人才流动模型
完全胜任
尚需培养 不可接受 A B C 现在 未来/晋升 A B C 完全胜任 尚需培养 不可接受
发展员工工作潜力，提 供适合升迁机会，提升 员工成就感。
人才梯队 作用
员工的职涯得到适度、 系统发展，员工可以贡 献能力，看得到自已的 未来。 全员了解要遵循公司的 标准。员工必须改变自 己，有心发展极早准备。
打造“输血”与“造血”机制
招聘：不断地招聘优秀新人
输血
培训与开发：
培养现有员工， 使现有员工更加出色
中间的牛肉 我们提出批评
让员工与公司一起成长
职位发展 高管 职级发展
高级大区 经理 中级大区 经理 初级大区 经理 高级区域经理 中级区域经理 初级区域经理 资深店长 高级店长
人才库
大区经理
区域经理
大区人才库
店长
中级店长 初级店长 助理店长 五星客户代表
区域经理人才库
四星客户代表
客户代表
三星客户代表 二星客户代表 一星客户代表
做给他看
让他做给你看 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
角色扮演：做一个称职的教练
每组选出两个人扮演区域经理和店长，按照教练 的步骤来演练。 案例信息：
人物：下属店长小王，区域经理李刚 地点：门店现场 背景：小王刚从助理店长提升为店长
如何让“人才”变成“人财”
案例分析
• A区域是一个有较大成长潜力的二、三级城市， 共有30家门店：其中加盟店12家，直营店18家； 店长平均任职时间超过2年以上，其中任职时间 最长的达6年，最短的才3个多月；店员平均年龄 也只有20岁左右。 • A区域经理李刚调入A区域才3个多月，销售业绩 一直徘徊不前，2011年第一季度，A区域计划开 店10家。请你以人才培养的角度分析李刚该如何 解决当前区域的问题？
造血
建立良好的人才培养氛围
你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的流程操作 你可以„„„„
金钱激励 ？？
但，你买不到热情、买不到创造，
买不到全身心的投入………
马斯洛的“需求论”
自我 实现 尊重需要 归属感 安全感 生理需求
荣誉 发展 奖励 福利 工资
最主要的目的不 在于恐吓或报复， 而在提醒，促使 受到惩罚的人能 遵守法纪、规章， 从而激励士气。
区域经理的人才培养
你是否有以下困惑
是否认为区域开新店无合适的店长 是否认为目前的人员无法胜任 是否认为目前的工作状态很忙 „„
测测你的人才培养能力
大纲
人才梯队的重要性 区域人才培养氛围与文化的建立 区域人才成长培养机制 如何运用科学的方法培训下属 建立良好的用人机制
人才梯队的重要性
21世纪最贵的是什么？
推
打
CA—— 现在不胜任，将来胜任 错用/黑马：换岗/培养 心态差：另谋高就
适当留用
BB—— 现在需培养，将来需培养 有希望新人：培养 基层老员工：留用
CB—— 现在不胜任，将来需培养 未来难测：舍弃
舍
弃
稳定
AC—— 现在胜任，将来不胜任 “老黄牛”型人才： 续用/转岗
适当留用
BC—— 现在需培养，将来不胜任 无前途新人：不用 老员工：下岗
•培育员工 •考核与筛选
将人才配置于合 适的岗位，人岗 匹配，使人才为 公司创造财富。
输血
造血
选择“人材” “人材”—“人才” “人才”—“人财”
于企业
人才梯队建设的意义
于员工
让组织预见未来的人才 需求。 观测重点培育人才的成 长进程。 不断把人才放到面临挑 战的新位置，持续提供公 司需要的管理精英团队。 减少挖角带来的风险及 组织内部士气打击。
可持续发展的人才流动模型
人才分类
B B
C A 人才 A A 人财
B A
B C C B
人裁 C C
人材 A C
A B
可持续发展的人才流动模型
AA
优等人才 重用、提升
BA
优秀新人 培养、使用
CA
储备人才 错用/黑马：换岗/培养 心态差：另谋高就
AB
有希望：使用培养
BB
有希望新人：培养 基层老员工：留用
简单的 工作 较困难 的工作 困难的 工 作
3、以工作的处理方法而论…...
定型性 的工作 灵活性较 少的工作 灵活运用 的工作
因岗/材施教—在职员工
在职员工：岗位、星级 定期沟通： 定期辅导： 定期培训、评比： 面对面 直言不讳话短长 心对心 开诚布公助成长 沟通五个问题：
回顾员工的业绩、能力 讨论下一阶段的主要工作目标 分析员工的能力与目标差距 启发员工正确看待自己的问题 实施下一步的计划、措施
后备人才 培养成功
共性培训、自我学习 导师专向培训
岗位实践
岗位轮换 挂职、代理
在岗兼职 见习
为什么没有进行人才规划
茫
盲
忙
制定明确的人才成长规划
区域关键岗位 胜任能力标准 职业发展路径 梯队岗位后备人才
理想任职资格
明确界定、管理
关键胜任 能力
任职资格的最低要求
必要任职资格
显在的 潜 在 的
知
步 驟 四
呈现（实际训练）
步 • 讲解操作步骤 驟 • 示范操作步骤，并強调重点。 二 • 示范动作标准
步驟三 试做（学习结果）
• 让学员多次进行实际操作 • 第一次指出操作中的错误 • 第二次让学员说明正确的操作步骤 • 第三次让学员说明每一步操作重点 • 第四次让学员说明为什么要这样做
教练歌
说给他听
店长人才库
深入了解你的员工
意 愿
意愿高、能力低 能力高、意愿高
意愿低、能力低 能力高、意愿低
能力
因岗/材施教—新进员工
新人培养的重点 关注新人成长的体验：四个一 关注新人上岗的周期：绩效体现
指 导 员 工 ： 有 计 划 培 养
1、全面了解门店整体工作内容
工作一
工作二
工作三
2、以工作的难度而论…...
不恰当的教学方式
恰当的教学方式
检核与回馈
鼓励发问
重点突出 通俗易懂
工作指导训练四步曲
训练前准备
• 训练目标 • 了解受训者已掌握的技巧 • 根据需求確定其应该掌握的能力 • 从简单的工作开始训练
步驟一 追踪
• 让学员自行操作 • 指派人员协助其进行操作 • 不定时检核 • 鼓励学员发现问题、解決问题
CB
未来难测：舍弃
AC
“老黄牛”型人才： 续用/转岗
BC
无前途新人：不用 老员工：下岗
CC
劣等人员：辞退
可持续发展的人才流动模型
AA—— 现在胜任/将来也胜任 优等人才/重用、提升
重
AB—— 现在胜任，将来需培养 有希望：使用培养 老干部：退居二线
用
拉 拉
BA—— 现在需培养，将来胜任 优秀新人 培养/使用
技
识
能
例：客户满意
社会角色
自我形象
例：自信
特
质
例：灵活性
动
机
例：成就导向
人才成长的职业发展
能力提升
5级
五级
4级
四级
3级
三级
2级
二级
1级
一级
职业发展
区域经理
后备1 后备2
店长1
后备1 后备2 柜长1 柜长2
…… ……
店长3
后备1 后备2
…… ……
柜长1
柜长2
后备1 后备2
后备1
…… ……
…… 后备2 ……
恐 惧 激 励 法
(Fear Motivation)
事先告知
即时惩罚
公正公平
顾及颜面
适可而止
建立良好的人才培养氛围
人性激励法 (Humanity Motivation)
赞赏他们 关怀他们 尊重他们 信任他们
肯定他们
赞美的好方法—汉堡式的沟通
第一块面包 我们要先肯定对方
最下面一块面包
我们要给他提出你的 期望值