宝洁如何做采购-采购体系

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欧洲区 采购组
家庭用品 采购组
健康用品 采购组
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OEM 采购 包装 采购
护发用品 采购组
物流 采购组
包装 采购 原材料 采购
OEM 采购
包装 采购 原材料 采购
OEM 采购 原材料 采购
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2005年起新的采购组织结构
2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每 个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分 在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、 甚至多个地区。
采购战略
Benchmarking
主动成本优化
影响市场、分供方 商业协议 – 保密协议 & 联合研发协议
影响技术发展
物流网络优化 招标或谈判
材料替换
分供方业务发展计划
业务分配及授予
预测- 汇总系统输出
技术进步、革命
政策 –我们进行 工作的原则
商业协议—合同及订单 返回目录
其他技能培训
• 专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训； • 对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部 门)提供的相关培训； • 公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能 人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等； • 很多基于长期知识积累的网上培训、数据库； • 根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后 请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请 法律部培训对人工成本的影响等。
• CS&Logistics物流
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部门组织结构
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采购支出主要分为两大部分：
直接成本 原材料 (化学品，食用材料等) 包装材料 (纸质包装，瓶，标签等) OEM (外包合同加工)
间接成本 办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等) 投资Capital & MRO (工厂投资、采购设备) 营销和媒体相关支出(促销品、播出) 物流 (仓储、进出口、通关、运输等)
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部分技能培训是在着手业务之前必须完成的
很多，稍微举几个例子：
• 撰写合同：必须通过商业合同、Embedded Lease(判断合 同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。 • 供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似 SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标 准的要求。 • 所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。
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采购的理念
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采购的责任 • 制定采购战略
• 供应商关系管理
• 影响客户/消费者
• 外部供应链设计
• 全面采购流程管控
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采购决策的原则 •最佳总价值BTV (Best Total Value) •诚实，正直和公平交易
•着眼长期
•在竞争和合作中取得平衡
•现任供应商优先
现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业 务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。
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2005年前的采购组织结构
2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分， 在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用 品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购 组也是五脏俱全。
全球采购 副总裁 北美区 采购组 大中华区 采购组
•统一分级授权
– 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预 付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。 – 对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。 过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业 务变化。
例如：采购经理的权限是<2年而且总金额<500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，
通过链接外部供应商的能力(capability) 和内部业务需求(business needs)， 实现可持续的竞争优势
(sustained competitive advantage).
竞争优势：不仅是价格，更多的是价值 供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等 业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等
•1,400采购决策(sourcing) + 600 后台支持
后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验 的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和 Sourcing Buyer一样标准的面试。 采购决策(Sourcing Buyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同 谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。
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采购目标实现的方式：
• 改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。
• 影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制， 领先的研发，优异的质量和周到的服务。
• 获取我们竞争者的情报信息。
• • 提供专业分析研究，提出业务改进意见。 确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。
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采购的角色
宝洁如何做采购
－采购体系简介
目 录
• • • • • • • • • 采购概述 部门组织结构 采购的理念 采购运用的技能 常用工作流程 采购的价值衡量和考核 采购靠什么创造价值 内部风险控制 结束语
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采购概述
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我们是谁? 在全球范围内 •采购金额约为500亿美元/年
•分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement) 两种不同的角色
年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成 的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备 批准权限的人亲自签署合同。
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日常采购工作原则
•客户确认、上级审批
– 即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户 达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。 – 审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性， 所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细 得工作进展。
全球采购 副总裁 化学原材料 各区副总监 包装材料 各区副总监
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专业服务 各区副总监
纸包装 就近购买
高档化妆品包装 从日本、欧洲购 买，供应全球
标签 临近工厂
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简单塑料包装 从中国购买，供应全球
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为什么采用采购池模式？
• 重整采购资源和供应商资源，消除重叠。
• 加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足 够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购 岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重 复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。
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采购都和哪些部门发生联系
• Engineering工程
• Manufacturing生产 • • • • • • Legal法律 R&D研发 CMK消费者研究 CBD销售 HR人力资源 Global Purchases 全球其他采购部门
• Finance财务
• Marketing市场
• Planning计划
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采购应用的技能
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核心的12项采购技能(skills)
采购原则 日常工作 技能 1 Policy，政策和原则
2
3 4 5
Commercial Agreements，商业合同
Negotiation，商务谈判 Competitive Bidding & Inquiry，竞价和招标 Linking，在宝洁业务需求和供应商能力之间寻找潜在的联系
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其他每年必须参加的制度培训有
• • • • 商业行为守则培训 信息安全制度培训 文档管理制度培训 内部风险控制培训
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常用工作流程
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常用流程分类
• SOP (Standard Operation Process)，标准作业程序。这 是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相 同。 • CBA (Current Best Approach)，目前最佳实践方案。CBA 还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部 门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级 审批后作为工作依据。 • 其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流 程，但基本都会作为CBA审批发放。
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采购技能和晋升挂钩
采购技能达到一定程度是 晋升的必要条件，而非充分条件
•采购经理到高级采购经理: 50%达到基础级 •采购经理到采购集团经理: 100%达到基础; 25%*达到高级 •采购集团经理到副总监: 100%达到基础; 75%*达到高级
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12项技能在之间的关系：
数据分析 制定战略 战略执行
• 提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价 格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。 现在基本都可以并行，节约时间。
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举例说明新模式和旧模式的区别
• 在旧模式下：
– – – – 护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子； 牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管； 护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。 其他部门采购组织的人员配置也类似。
战略分析 工具
6
7 8 9
Economic Analysis，经济分析
Supplier Analysis，供应商分析 Competitive Analysis，竞争对手分析 Industry Analysis，行业分析 Sourcing Strategy，采购战略
战略制定 和执行
10 Leveraging，集约化发挥规模优势，不仅数量，更强调综合需求 11 12 Supplier Relationship Management，供应商关系管理
行业分析
招标、竞价
linking
期望的结果
竞争分析 SWOT
谈判
Leveraging Porter 5F
供应商分析
战略选择 战术
商业合同
经济分析
供应商关系管理
职业操守 /
遵循政策、原则
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采购技能和流程的结合：
业务需求
Linking
Hale Waihona Puke Baidu行业/分供方能力
供应商分析
竞争对手动态
行业分析
竞争分析
Leveraging
例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经 理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。
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日常采购工作原则
• 关键职能隔离
– 比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定， 实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包 给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了 约定的付款期系统自动转帐付款。 – 即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购 经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输 入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。
• 新模式下：
– 包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品 部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商； – 牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合 管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、 的供应商、技术标准等； – 瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部 门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个 人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和 技术变化能力进行更深入的研究。
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采购的任务
寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商， 向公司提供最好的材料、服务、创意， 实现独一无二的价值、业务创新， 卓越的总成本管理和无可挑剔的职业操守， 保障公司内部客户和业务发展的需要。
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采购的愿景 • 成为市场上最好的采购组织！这意味着：
• • • • • “在宝洁内部是一个特别的部门”, 因为这里有最好的经理人，用事实 证明我们在创造价值。 “永远给公司创建对外的窗口”, 因为我们创建和供应商的联系网络， 为公司实现战略目标提供服务和产品。 “高瞻远瞩的、战略的观察市场”, 因为我们是专家，掌握着行业知识， 供应商，采购技能、工具和新技术，创造着新的价值。 “无可挑剔的品德，标准和职业行为” , 因为这是我们独特的竞争优势， 为我们赢得供应商和同僚的尊重。 “确保我们的供应商是一流的，并且为公司创造价值”,因为我们紧密的 和他们合作，发展业务，认可他们并成为他们的首选客户
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2004 중점 사업 분야
日常采购工作原则
•注重长期、整体价值
•BTV: Best Total Value, 最
优总价值
提高客户品牌好感度 提高产品质量、售后服务 水平
品牌价值 质量及服务
BTV
价格 管理成本 和效率
合理价格及成本优化机制
提高效率、降低管理成本
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日常采购工作原则