中国企业进入人力资源效能管理时代

中国企业进入人力资源效能管理时代

2014年04月22日16:51 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年21期第6～13页作者：彭剑锋字号

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【作者简介】彭剑锋，中国人民大学教授，博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国人力资源开发研究会企业分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长

经过改革开放三十年的发展，中国经济已经完成量的积累，而要实现持续繁荣，必须转变增长方式，从单一追求GDP的硬发展模式转向追求基于绿色发展、人文关怀与知识创新的软发展模式。与此相适应，中国企业要实现持续成长并提升全球竞争力，也必须转变管理模式，从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源管理模式转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式。从总体上看，中国企业已进入人力资源效能制胜与效能管理时代。

简单来讲，所谓人力资源效能，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量，后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率。具体到人力资源管理专业职能上，就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为企业创造价值，从而提升企业内在竞争力。笔者认为，在操作层面上，中国企业提升人力资源效能有十种思路与举措。

一、基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理

要提升组织人力资源效能，首先要对人力资源的价值创造进行量化管理，使组织中的每一个团队、每一个员工都能独立核算对组织的价值贡献与单位工时附加价值，从而提高员工价值创造的自主经营意识与能力，使得每个团队、每个员工都能自我核算、自主经营。这是激发员工价值创造活力与潜能、提升人力资源效率、减少管控与内部交易成本的源泉所在。

日本“经营之神”稻盛和夫所创造的“阿米巴”与海尔独特的“自主经营体”，就是将会计核算体系引入到人力资源价值创造量化管理之中。这种管理模式使组织中的每个团队都成为独立核算的自主经营体，使每个员工都成为CEO，通过自主经营和自主管理激发组织中每个团队、每个个体的价值创造意识与潜能，减少组织管控与内部交易成本，提高基于价值创造的组织协同，提高组织中的人力资源单位产出量与人力资本附加价值。

价值量化管理是实现人力资源效能管理的基础，它贯穿于价值管理的全过程，通过价值创造、价值评价、价值分配来实现。其主要内容包括：(1)缩小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“小微企业”，这些“小微企业”通过价值核算表能够独立核算、自主经营，从而激发基层组织经营活力；(2)通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小；(3)通过价值分配表，基于价值评估对经营单元的成员进行价值分配。

实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。

二、回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费

中国企业最大的浪费是人才的浪费。企业人力资源效能低下的一个内在根源是：企业形式主义、官僚主义盛行，许多员工的工作不创造价值，导致企业内部交易成本和管理成本过高，约束了企业成长和发展的边界。

在笔者的一次调查中发现，企业中层管理者每周有效工作时间不到正常工作时间的三分之一，大部分分公司经理的时间都耗在接待上级领导检查、参加无休止无效率的会议、应付毫无价值的饭局活动，真正用于抓业务带队伍的时间很少。基层员工不能在正确的时间、正确的地点干正确的事，不能正确执行并有效完成组织任务，导致效率低下。同时，企业人力资源的显性浪费与隐性浪费情况严重。

要提升人力资源管理效能，中国企业必须回归科学管理与员工职业化。科学管理的本质就是通过最优化、简单化、规范化、标准化的员工工作行为来提升人力资源效率。中国企业与欧美、日韩企业最大的差距恰恰是科学管理能力不足，员工职业化意识与技能短缺。在这方面，国外企业的成熟经验值得借鉴，例如，丰田精益模式的核心就是通过看板管理和标准化作业，使组织信息的沟通与交流变得直观、简单、明了，减少信息流失；员工从悟领导意图、听领导指令工作到看流程信息、按作业标准要求工作，确保获得直观、准确的信息，并在准确的位置、准确的时点做正确的、有价值的事情，从而提高组织运行速度与效率。

对于众多中国企业而言，人力资源效率提升的根基在于：(1)回归科学管理，推动企业管理与员工行为的最优化、简单化、规范化与标准化，提升知识、技能的共享与管理可复制率；(2)推进员工职业化行为，使员工正确地、职业化地工作；(3)开展有价值的工作活动，实施人力资源显性与隐性浪费剔除工程；(4)建立人力资源基础要素标准化体系，如基于企业业务发展分模块建立标准职责库，对职责界定设立清晰的衡量标准；依据战略和业务发展要求，对企业所需各项能力进行分析和归类，形成标准能力库与标准知识库。

三、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置

人力资源管理效能的核心是人与岗位的动态优化配置，使岗得其人、人适其所。在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是简单的对应关系，而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态匹配；职位与人不再是单向适应，而是双向适应，企业既要因岗适人，又要因人适岗。

现代组织可以从以下五个方面实现两大基础管理系统的相互适应与动态配置：(1)建立基于战略及企业业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准；(2)建立人力资源效率与人员编制动态监控与管理系统，实现人员配置效率动态监控与人员编制IT化；(3)贯彻人力资源稀缺理念，将人力资源配置效率纳入绩效考核之中，并与部门利益挂钩；(4)建立人力资源效率与配置经济性审计，及时发现并纠正人力资源配置不当现象及人力资源使用过程中的不经济性行为；(5)建立人力资源配置效率提升系统，对效率提升措施在基层的执行情况进行监督、指导与反馈。

四、对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量

所谓碎片化(Fragmentation)，是指完整的东西破成诸多零块。在互联网时代，工作时间越来越被碎片化，员工的工作时间充斥着电话、短信、邮件、博客、QQ、微博、微信、会议等各种活动，难以在碎片化时间里保持工作的系统性、完整性和思考的连续性、整体性，造成员工工作精力不集中，工作思路与工