工程项目组织形式

工程项目管理的组织形式探讨

摘要：

随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。

关键词：

工程项目组织形式

引言：

在国内不断研究和尝试发展多种工程项目管理组织形式的背景下，研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。工程项目管理组织机构的形式应根据工程项目规模及特点、工程项目承包模式、项目管理单位自身情况等情况确定。项目的这些工作都是由具体的组织（单位或人员）来完成的，一个项目的策划也决定项目的组织形式。建设单位项目组织形式的确定是项目实施的战略问题，对整个工程项目有重大影响。目前几种常见的项目组织形式，包括独立的项目组织、直线式组织、全包组织、矩阵式组织等，其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，如何选择最简单同时又高效率的组织形式，是多年来建设单位、施工单位一直在探讨、摸索、总结的问题。

一、工程项目管理组织形式的多样行式

1、工程总包方式

建设单位直接管理项目的方式被总包方式代替，这种设计-建造行式是近些年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工，交钥匙工程，或者是一揽子工程。在我国称项目总承包，即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。这种方式管理持续到2000年初期，因为该模式要求总承包商综合能力很强，必须有能力承包建筑工程项。实际操作中，施工单位在材料供应、施工技术、分包单位选择方面存在问题较多，特别是在分包控制、分包商技术实力、资质状况的方面问题突出，因此，开始逐步改换成另一种形式的管理模式。

2、工程指挥部的管理行式

这种模式是全部委托给一家公司，由该公司组织筹建开工前手续、组织设计、施工、竣工验收、组织竣工结算等全部工作。然而这种模式下被委托的公司选择非常重要，很多公司对施工管理存在严重的问题，如材料采购管理不严，签证的变更洽商太多，分包出去的施工单位与总承包商之间配合差，造成竣工结算时纠葛不清，结算工作很难进行，这种工程一拖再拖的现象可能会大大提高工程成本。选择这种模式可以减少基建管理单位的管理人员、材料采购人员、现场工程师、预结算人员，一切由工程指挥部管理，导致基建管理单位名存实亡，造成了大量人才浪费。据此，很多学校不得不选择另外一种工程管理模式：平行承包模式。

3、平行承包模式

分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计、设备供应、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商之间没有合同关系。这种方式的特点有：

①业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。

②在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。所以在这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。

③项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。当然业主可以委托监理工程师进行工程管理。

④在大型工程项目中，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长。

⑤通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。

⑥采用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚，否则极容易造成项目实施中的混乱状态。如果业主不是项目管理专家，或没有聘请得力的咨询（监理）工程师进行全过程的项目管理，则不能将项目分标太多。相对于总承包模式而言，这种承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。

4、联合体承包模式

当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，可以由几家公司联合起来成立联合体，去竞争承揽工程建设任务，发挥各公司的特长和优势。联合体通常由一家或

几家公司发起，协商确定各自投入联合体的资金份额、机械设备等固定资产及人员数量等，签署联合体章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。采用联合体承包模式的特点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力，同时也增强了抗风险能力。

5、合作体承包模式

当工程项目包含工程类型多、数量大或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而业主又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。

合同体承包模式的特点：

（1）业主的组织协调工程量小，但风险大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。但当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险经由业主承担。

（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够。综合以上几种项目管理模式，建设单位在选择项目管理模式上要综合考虑，以上这几种模式各有优点、缺点适用条件，选择合适的模式可以节省人力、物力、财力，降低工程成本，保证工程的正常投入使用。

二、工程项目管理组织形式

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。

（1）业主自己进行管理。业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中