建筑施工企业项目管理创新

浅谈建筑施工企业项目管理与创新摘要：对建筑施工企业项目管理存在的问题进行分析, 提出解决建筑施工企业项目管理的办法和创新途径, 对施工企业如何有效地进行项目管理具有较积极的现实意义。

关键词：建筑施工企业；项目管理；创新

多年以来，受传统经济体制的影响，我国建筑施工企业的项目管理存在着很多弊端。随着社会的发展，施工企业竞争日趋激烈，获利空间是越来越小，为使企业今后的发展，或立足不败之地，施工企业都重视了对项目的管理。二十一世纪的近十年来，施工企业项目管理有了较大改观，但至今仍存在不少的问题，与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。因此，建筑施工企业如何改进和规范项目管理, 创新项目管理体系，以提高企业经济效益就显得十分紧迫和必要。

一、建筑施工企业项目管理普遍存在的问题

1.1企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业

带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从来也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破；项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的规章制度，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

1.2观念保守，缺乏主动性和积极性

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，实质上就是打破利润分配的“平均主义”，小平同志提出“科学是第一生产力”，号召“尊重知识，尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润

则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

1.3企业对项目的成本核算不合理，不科学。

项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。

1.4项目管理的运营体系不完善。

目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后，今后项目管理已经由原来的文件化向电子化、网络化发展。

二、解决建筑施工企业项目管理中存在问题的对策

2.1 实施观念创新

思想是行动的先导, 没有创新的思想观念, 就没有行动的不竭

动力。对于实施项目管理的管理者同样如此, 只有当项目经理和项目管理人员, 把项目管理看成是一种管理科学, 而不是看成依行政指令推行的权宜之计, 那么, 就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。

2.2 实施组织创新

建筑施工企业项目管理的实施者是项目部,项目部是建筑施工企业下属的一个经济组织。因此, 加强项目部的组织与建设、完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理将起到重要作用。

2.2.1 打造一批素质过硬的项目经理团队

作为建筑施工企业, 要将项目经理职业化提到重要位置, 要注重打造一支政治上靠得住、业务上有本事、招之即来、来之能战、战之能胜的优秀项目经理团队。

2.2.2 对项目部实行“减负”政策

明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工, 使项目部腾出更大精力抓项目管理;规定各项目部只管理单个工程项目, 配齐各专业管理人员, 单个项目人员保持相对的稳定性; 取消项目部按序列号排名, 项目部名称依工程名称确定, 工程完工, 项目部即撤销, 并进行终结审计, 人员进入培训中心待命。这样, 项目部就建成了弹性的、变动的、一次性的经济管理组织, 更有利行使项目管理的职能。

2.2.3 对不同方式运作的项目做到考核多样化

对企业集团中标的项目管理实行百分制考核。推行《项目部百

分制考核办法》并与项目经理签订责任书, 将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、责任成本、资金收支和结算管理等多项内容, 并对每项指标制定了详细的考核标准和百分制比例, 然后对项目部进行考核, 量化打分。对项目经理自主开发管理工程的考核。可以借鉴民营建筑施工企业的经验, 推行项目经理完全责任承包, 经营机制上实行“自揽任务、自筹资金、自主经营、自负盈亏”, 由项目经理按工程产值的一定比例, 交纳风险抵押金, 对项目全责经营。赢则重奖, 亏则重罚, 形成一套责任、风险、权利、利益四位一体的管理模式, 改变项目经理包赢不包亏的状况。

2.2.4 完善项目合同管理机制

由于市场经济是契约经济, 项目部做工程, 不是简单地按行政指令完成任务, 而是依法履行合同。项目经理是按企业法人代表的委托全面履行合同的责任人。既要重视研究合同条款, 在执行合同中, 要对所有的变更以函件形式备案, 不能带有随意性; 又要善于运用合同, 尤其是要善于运用合同索赔, 保护自己正当的经济权益。

2.3 实施技术创新

科技是第一生产力。项目管理要创新, 离开了技术创新, 离开了通过增加产品的科技含量来实现工程的优质化, 从而满足社会和企业的需求。因此, 要进行项目管理创新, 技术创新是重要的内容之一。