构建素质模型的六个步骤

构建素质模型的六个步

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内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

构建素质模型的六个步骤

第一步：工作分析打基础

进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。FD公司工作分析的具体流程如下：

对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；

由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；

在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；

对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；

对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；

结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；

针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。

第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构

岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、

素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、、、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。

在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。

第三步：确定核心胜任素质

在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。

对于FD公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。

综上所述，FD公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服务能力。

第四步：提炼序列通用胜任素质

在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访谈法(BEI)和专家评议法等方法。

通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度

以咨询公司的能力素质库为基础，通过对FD公司的基本情况进行分析，初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆量等。

根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。

比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图2)。

通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度

对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。

例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表1)。据此可以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。

初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选

通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素质要项(见表2)。

在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中初步确定的胜任素质进行筛选。

参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。

以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图3所示。这样，其中的前五个为该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。

第五步：推导出专业胜任素质

对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业胜任素质。

例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图4所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。

第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定

经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。

但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。

比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级，解