第四章 绩效管理的基本流程

经营目标责任书

指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
部门计划书

明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
员工绩效计划

一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的 分解、根据核心职责提炼的指标
展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与
企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导
及员工能力的提高。
人力资源管理“钻石”模式
人力资源管理钻石模式的 核心是什么?
薪资
HR评审与筛选
将评估作为钻石模 式的核心
人力资源开发的生 命周期=完成钻石模 式的过程 透明化


绩效计划的内容

变更机制 权利义务

体现的原则：员工参与与正式承诺 提问：哪些是经理人员想员工说明的，哪些是员工向经 理说明的？
绩效计划内容示例
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
绩效计划的表现形式


综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容 都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任 书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）

持续绩效沟通的方式 ●书面报告 ●定期面谈 △重点放在具体的工作任务和标准上 △给员工时间说明问题 △就某一问题达成共识或找到解决方案—— 最终结果 ●小组会议或团队会议 △会前准备 △过程组织 △会议记录

●咨询——借咨询帮助员工克服障碍 咨询必须做到： △及时 △咨询前做好计划 △双向沟通 △不要只集中于消极问题上 △共同制定改进的具体计划 ●进展回顾 △回顾周期 △符合工作实际 △进展回顾应纳入到管理者的工作计划 △不要因故取消进展回顾 △过程中的回顾 △可调整预设的工作目标 ●非正式沟通
第四章 绩效管理的 基本流程
初浩楠

课堂案例1：绩效管理过程在“欧米茄公司”出现连
接中断
欧米茄公司(Omega Inc. )是一家小型制造企业， 公司销售额的多少主要取决于各自独立经营的连锁 经销商所雇用的销售代表的业绩。现在，公司面临 着严峻的挑战，这是因为，它无法控制那些为独立 的经销商工作的员工。然而，正是这些员工的绩效 决定着公司的销售业绩。更为棘手的是，至今欧米 茄公司对这些销售代表的角色还没有一个清晰的认 识，并且也没有制定规范的销售程序。这些销售代 表的技能和知识水平差别巨大，其中的绝大部分人 只不过是在按要求做事，根本没有付出积极的努力， 他们也没有增加销售额的动力。最后，这些经销商 在管理战略以及是否依靠欧米茄公司方面的差别也 很大。
最终结果取决于制 造者们(管理层)
招聘
HR宣传 与吸引
绩效 评估
HR评审与 筛选/创造
升职/掉 换岗位
HR评审与筛选
职业发 展计划
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是 员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实 现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
绩效管理：
是指为实现企业的战略目标，
等接受完培训重返工作岗位之后，销售代表 的上级管理人员还会根据他们完成销售定额的情 况向他们提供反馈。然而，销售代表却没有办法 真正监控自己在实现销售目标的道路上取得了怎 样的进步，因为他们的上级所提供的绩效反馈无 非就是重复一遍他们每个月完成销售目标的情况。 由于没有绩效评价表格，因此，上下级之间所进 行的讨论也没有被记录下来。由于这种缺乏反馈 的情况一直在持续，所以，虽然在开始的几个月 里销售代表的销售定额都完成了，但是经销商同 时收到了顾客关于他们所获得的服务质量大差了 的抱怨。紧接着，销售额也开始下滑。不仅如此， 许多订单还常常出错，顾客不得不将商品退回欧 米茄公司。
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。

在一个真实的组织即洛克希德· 马 丁公司(Lockheed Martin Corporation)中，管理人员和员工是如何共同分担这种责任 的。洛克希德· 马丁公司是一家高科技公司，它是在1995 年3月洛克希德公司(Lockheed Corporation)和马丁· 马瑞塔 公司(Martin Marieta Corpora tion)这两家世界顶级高科技 公司合并的基础上成立的。洛克希德·马丁公司在全球范 围内雇用的员工约有13万人。这些员工主要从事研究、设 计、开发、制造以及高科技系统、产品和服务的集成工作。 洛克希德· 马丁公司的绩效管理体系包括了员工及其上级 的积极参与。需要特别指出的是，该公司的员工需要根据 公司以及部门的目标编写自己的绩效管理目标。然后，上 级管理人员要对这些目标进行审批，同时，公司鼓励管理 者就实现目标的进展情况向下属提供持续性的回馈。实际 的绩效评价表格是一张电子表单，这张窗体在一个计算机 屏幕上就能显示出来。该公司的绩效管理项目的设计思路 就是: "让员工自己设定他们的目标，使这些目标变得清晰， 同时就他们在实现目标的道路上所取得的进步提供经常性 的回馈。"

通过沟通达到的目标： ●绩效管理是帮助而不是责备——合作与坦 诚 ●经理评判+员工自评——双向交流 ●单向—冲突；双向—合作 ●成就、成功和进步—同一立场 教练型领导

绩效考核不良循环
绩效考核的重要性
对员工的意义： ●确定员工以往的工作效率 ●确认以往工作方法的改善 ●确认员工不足 ●确认如何改进 ●确认管理者和管理方法的有效性 ●确认和选择更有效的管理方式和方法 对管理者的意义： ●是直线经理的责任，员工绩效及管理者绩效 ●认真组织考核反应管理者负责精神和工作态度
主要沟通方式的优缺点比较
绩效信息的收集和分析
信息收集与分析的目的 ●提供员工工作情况的绩效记录 ●及时发现问题，提供解决方案 ●掌握员工的行为、态度，发现优缺点 ●在法律纠纷时为组织决策辩护 收集信息的目的

与绩效有关的信息 ●目标和标准达到情况 ●员工受到表扬和批评情况 ●证明绩效突出或低下所需的具体证据 ●对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据 ●你同员工就绩效问题谈话的记录 ●问题严重时还需员工签字 收集信息的渠道和方法 观察法、工作记录法、他人反馈法 绩效实施阶段： 员工和管理者 各自需要承担 的主要责任 案例：洛克希德· 马丁公司
虽然与过去没有绩效管理的状况相比， 新的绩效管理过程有了很大的改善(至少在 最初时是这样) ，但是，经销商的绩效管理 体系还远没有达到能够在绩效管理过程中 的每一个部分之间实现平滑转换的地步。
思考：是哪些问题导致欧米茄公司的绩效管 理效果不佳？采取哪些措施补救？
பைடு நூலகம்
绩效管理的含义
绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上 下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行 为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发

●小组评估 △难以区分个人绩效的团队 △避免恶性竞争，加强团队 合作 ●下属评估 △了解下属对自己的评价 △适合评估：领导能力、口头表达、授权、团队协调、对 下级的关注程度等 △不适合评估：计划与组织、预算、创造力、分析能力等 △超出上级的权力，媚下行为——薪酬、晋升等 △支持态度：发展目的 △匿名提交 ●顾客评估 △内部、外部顾客评估 ●360度评估 培训评估者——避免主观误差
绩效考核
人们为什么不喜欢绩效考核？ ●焦虑 ●目的不明确 ●结果不理想 主要原因： ●缺乏高级管理层的支持； ●工作标准不明确；评估人的偏见； ●评估表格过多； ●为相互冲突而设立的评估计划等 ●经理人员认为评估计划收益甚微 ●经理人员不喜欢面对面的评估会谈 ●经理人员不擅长于提供评估反馈信息； ●经理人员在评估中的法官角色和在员工发展中的帮助者角 色矛盾

实施绩效考核
确定评价者 ●直接上级 △依靠工作记录 △工作结果的信息 △上级的上级复核 ●自我评价 △评估面谈前完成自我评估表 △更适合发展而不适合管 理控制 ●同事评价 △对同事较真实的一面 △补充上级评估 △观察到员工的行为和过程 △同时评估不被使用的原因： ◎员工竞争的牺牲品 ◎上级不愿失去控制权 ◎成绩不佳者报复同事 ◎依靠世俗惯例做评估 △保密性

过分依赖奖惩制度进行绩效改善和能力提 升的消极影响： ●利益驱动和对惩罚的惧怕 ●削弱了各级管理者对绩效改进的责任 ●忽略了过程控制和监督 ●警察与小偷的关系——管理者与员工的对 立与冲突 ●结果导向——不利于培养新人——自暴自 弃，放弃努力，归因外界或他人 ●工作标准不确切——规避责任 ●抵触、攻击绩优者
设定绩效计划的步骤

准备阶段

绩效计划沟通阶段注意的问题 ●营造良好的沟通环境 ●沟通原则 △与员工平等地位 △员工是专家 △与战略一致 △调动员工积极性 ●沟通过程 △回顾所准备的信息 △设定员工工作目标和KPI △适时调整计划 ●沟通形式 △简短通气会（月/周） △小组会（定期） △简短书面报告（定期） △针对问题进行专门沟通


绩效管理发展的三个阶段
绩效管理的一般流程
绩效计划

什么是绩效计划？ 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工 认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以 及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

设定绩效计划的原则 ●战略相关性 ●可测量性
绩效计划是关于绩效的“合同”，应明确： ●绩效目标 ●不同绩效目标的重要性 ●绩效目标完成情况的评价标准 ●绩效考核双方责任和义务 绩效计划是一个双向沟通的管理过程，应 在以下方面达成一致： ●企业战略目标和经营目标 ●为实现企业整体目标，本业务单元的目标 ●组织对员工的期望 ●员工的绩效标准及考核周期等
绩效实施
绩效计划——绩效实施与过程管理（持续绩效沟通和信息收集与 分析）——绩效评估 持续的绩效沟通 1）目的 ●保持工作过程的动态性、柔性和敏感性， 及时调整目标和工作任务 ●员工需要获得信息 2）持续绩效沟通的内容 ●以前工作开展的情况如何？ ●哪些地方做得很好？ ●哪些地方需要纠正或改善？ ●员工正在努力实现工作目标吗？ ●如果偏离目标，管理者该采取哪些纠正措施？ ●管理这能为员工提供何种帮助？ ●是否有外界变化影响着工作目标？ ●如果目标需要进行改变，如何调整？
通过管理人员和员工持续地 沟通，经过绩效计划、绩效
绩效 反馈 绩效 管理 绩效 考核
绩效
计划
企业绩效 不断提升
实施、绩效考核和绩效反馈
和绩效改进五个环节的不断 循环，不断地改善员工的绩 效，进而提高整个企业绩效 的管理过程。
绩效 实施
绩效管理的两大难题

Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标） Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量）


洛克希德· 马丁公司(以下简称洛· 马)由原洛克希德 公司和马丁· 玛丽埃塔公司于1995年合并而成， 目前核心业务是航空、电子、信息技术、航天系 统和导弹，主要产品包括美国海军所有潜射弹道 导弹、战区高空区域防空系统、通信卫星系统、 F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机，U-2间谍侦察机、 SR-71“黑鸟”战略侦察机，C一5系列“银河”大 型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列 军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、 火控系统和空中交通管制设备等，占据美国防部 每年采购预算1／3的订货，控制了40%的世界防 务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和 发射业务，成为世界级军火“巨头”。