沟通技巧之危机沟通

• 三、危机爆发中。 • 在这个阶段，危机造成的破坏十分明显， 对组织及个人造成持续无可挽回的损害。 • 在此期间，危机的八大特征表现得尤 为突出。
• 四、危机爆发后。 • 这个阶段不再表现为明显的，能感知 的实际破坏，而是逐渐潜行而至的危机所 带出的后遗症。其中包括对企业的形象、 信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成 的负面影响等。
统一对外口径,准备相关资料等
与政府、媒体、行业协会及时沟通
制定危机公关和传播策略
积极跟进危机、平息炒作
寻找商机、提升和改善品牌形象
危机初至危机中的沟通
• • • • • 步骤1：控制局势 步骤2：界定问题（欧典抛出宣传有误牌） 步骤3：收集信息（质检人不公布质检报告） 步骤4：设立应急中心 步骤5：及时沟通（电话开机）
• ◆以我为主提供情况(Tell Your Own Tale) 企业如果针对媒体的信息沟通渠道超过一个， 那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的 一个微小的错误而使企业陷入被动。在企业 危机发生之后的24小时内，媒体的实时监控 更容易造成信息泄露，尤其在因特网空前发 达的今天，所有信息都有可能在最短的时间 内到达任何一个角落。这时企业内部高层领 导惟一可做也必须做的一点就是：企业内部 所有针对媒体的信息沟通渠道只能保留一个， 这个渠道或者是CEO，或者是指定的新闻发 言人，以指定的新闻发言人最为恰当。 •
• ◆提供全部情况(TelI It AII) • 有关企业危机的第一篇报道出炉后24小时内，会 爆出无数的带有臆想色彩的信息。如果这时的企业 领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者事实真相， 那么媒体危机公关将非常吃力。但不管你是否了解 得比媒体多，这时作为新闻发言人，你所能做的就 是提供你所了解的全部事实，并且必须强调你所确 认的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的 猜测和疑问，必须真诚地说：“我们暂时还没有确 认你说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查 清楚，并给大家一个准确的答复。”
一、危机沟通的定义
• 危机沟通是指个体或组织为了防止危机的 发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机 中得到恢复而进行的沟通过程。 • 危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危 机的有效途径。
二、组织重大危机的类型
• 经济方面（劳动力缺乏、市场动荡、股份下跌、主要收入下降） • 信息方面（商业机密泄露、错误信息、电脑记录损坏、主要客户
•
当企业面临各种危机、内外交困时， 企业无法避免地成为媒体竞相报道的目 标，媒体对企业的影响可谓是一把双刃 剑。 • 纵观商海，既有因在危机中没有处 理好与媒体的关系而使形象一落千丈的 企业，也不乏因在危机中妥善处理好了 与媒体的关系，不仅使危机的负面影响 降至最低，还“乘势”扩大了知名度和 美誉度的企业，现代企业与媒体保持和 谐关系的重要性由此可见一斑。
• 9、舆论关注性 在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众 价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆 论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会 传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而 影响着企业的经营和发展。另外，互联网的出 现更是使得信息传播具有了前所未有的速度和 影响范围。
山西矿难封口费 ttp://news.sina.com.cn/c/2008-1027/074816531635.shtml
四、危机沟通模型
沟通
危机爆发前 危机爆发初至 危机爆发中 危机爆发后
沟通
危机形成和发展的四个阶段
• 一、危机爆发前。 • 这是在危机发生之前的有所感应的阶段。 • 危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有 一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完 全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数 危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是 在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信 号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。 • 例如：海啸、地震
★三、危机的特征
• • • • • • 突发性 破坏性 紧迫性 资源匮乏 情绪失控性 舆论关注性
• 1、突发性 • 例如：06年1月20日，距离农历中国 新年只有9天时间，《国际金融报》刊登 的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了 多少谎言》的报道 ，一下子使欧盟最大 的酒类公司保乐力加集团在华经销商－ 保乐力加中国公司 陷入危机困境。
• •
其次，博士伦与包括药监局在内的政 府相关部门进行了沟通，就新加坡的情 况和博士伦中国公司采取的措施进行了 通报。 • 最后，博士伦还派公司的医学专家 到重要销售网站走访，化解消费者的顾 虑
2、保持运营状态 04年12月17日，作为中国乳业领军 企业的伊利爆发了自成立以来的最大危 机，5名高官被刑事拘留，随后被正式逮 捕。 按一般人的想法，一个企业在出现 了重大危机后，其内部必定是人心惶惶---管理人员无心上班，一线员工无心生 产，可是记者看到的却是机器照常运转， 业务照常开展，一切都井井有条，好象 什么都没发生。
二、企业危机征兆
●企业领导人成为热点新闻人物 ●企业被媒体频繁地作负面报道 ●企业高管人员大量流失 ●企业扩张速度长期超过销售增长速 度 ●企业负债过高长期依赖银行贷款
●企业连续三个月发不出工资 ●企业销售额连续下降 ●企业销售额提高利润下降 ●企业连续5年以上亏损 ●企业受到大客户倒闭的牵连
• 二、危机爆发初。 • 指危机开始造成可感知的损失阶段。 在危机爆发时,危机的征兆会不断显现。 如果管理者对于这些征兆具有一定的敏 感性,并予以充分的重视和警觉,并采取 适当、有效的措施,就能将可以避免的危 机遏制在萌芽期，使无法避免的危机来 临时所造成的损失降至最低。
供应商等信息损失）
• 物质因素方面（主要设备或原材料供应链断裂，主要设备或主要
工具受损、主要车间遭破坏、工厂停产） 极怠工，故意破坏，工伤事故）
• 人力资源方面（管理层成员辞职、关键技术人才流失，旷工、消
• 声誉方面（谣言、诽谤、管理层丑闻、公司声誉受损） • 行为方面（产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作场所暴力） • 自然灾害方面（地震、火灾、洪水、台风、飓风）
• 2、破坏性 • 危机造成的破坏性可能是有形的， 也可能是无形的。有形的表现为厂房及 生产原料的损失、资金的流失，甚至人 员的伤亡，无形的如企业的名誉损失。
• 3、不可预见性 • 例如非典
• 4、紧迫性 • 表现为发展非常迅速。如果能处理得 越快越准确，损失就越小，反之就越快。
• 5、信息不充分 • 在突如其来的危机中,一切变得紊乱 起来,原有的沟通渠道会断裂,使信息无 法有效地传递;另外,在危机中,人们会因 为过度紧张而对客观情况反应失真,使信 息更加错综复杂。
记者看完很感动，回去发表了一篇文 章，在文章中说，伊利绝不会倒。 05年11月伊利成为08年北京奥运会唯 一的乳品赞助商。
• 3、制定计划以避免危机重来 • 当危机来临时，一方面由应急中心妥 善处理危机，另一方面应由负责沟通的部 门在公司主管领导的协调下，制定周密的 计划和对策，以防止危险再次降临。
• 2010年10月19日晚，网络若干论坛突然传出消息，称 曾引起轩然大波的“圣元奶粉致儿童性早熟事件”，是 奶业巨头蒙牛及其公关公司策划出来，以打击竞争对手。 同时另一奶业巨头伊利公司也指控蒙牛对伊利旗下产品 QQ星儿童奶、婴儿奶粉，进行有计划的舆论攻击。截 至10月24日，蒙牛诽谤门案件侦破后，涉及蒙牛诽谤 门的蒙牛未来星品牌经理安勇、北京博思智奇公关顾问 公司郝历平、赵宁和马野4人被批捕。蒙牛诽谤门案的 批捕机关是呼和浩特市检察院，4嫌疑人所涉均为“损 害商业信誉、商品声誉罪”。
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博士伦北京公司向媒体透露，2月20日， 北京公司便将润明护理液样品送到国家药 监局检验，并在21日配合北京药监局到博 士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检 查.同时，博士伦已将所有情况分别向区、 市、国家药监局进行了汇报。
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为了消除媒体和公众的疑虑，2月２ ０日，北京博士伦又向媒体表示，博士 伦中国公司非常重视这一事件，并采取 了三项措施向公众说明情况。 • 首先，博士伦加强了消费者热线的 接听工作，对打进电话的消费者说明了 最新的情况并做了耐心细致的解释工作；
• “千里之堤，溃于蚁穴”
• 1：10：100定律
• 把诱发因子作为危机管理的逻辑起点，让 领导者从“救火队长”中解脱出来。
1：10：100定律
• 企业界有一个著名的“1：10：100”成本法 则。意思是说，假如企业在生产前发现一 项欠缺并加以弥补，仅需1元钱；如果该缺 陷在生产线上被发现，需花10元钱的代价 来弥补；如果此缺陷在市场上被消费者发 现，则需花上100倍甚至上千倍的代价来弥 补。
危机前应对原则2： 建立预警机制
• 构建对诱发因子和触发点的风险进行动态 监测、分析、评判、预报的预警机制 • 整合各专业信息系统资源，形成快速、迅 捷的信息传递机制，统一、高效的应急决 策指挥网络。
危机中阶段：主要任务
明确目标，快速反应
启动”战时”危机管理小组
确认危机性质,制定危机处理战略
危 机 爆 发 应 对 机 制
• • • •
危机爆发前（避免） 危机爆发初（遏制） 危机爆发中（阻止） 危机爆发后（消除）
六、危机沟通信息处理三建议 (三T法则)
在24小时内: • 以我为主提供信息(Tell Your Own Tale ) • 尽量提供全部信息(TelI It AII ) • 尽快提供关注信息(Tell lt Fast )
班尼特的企业形象修补战略
更改公司名称
否认
承认/道歉
企业形象修补战略
逃避责任 减少敌意
亡羊补牢
危机后阶段： 学习反思，亡羊补牢
1. 2. 3. 4. 危机善后处理； 委托第三方进行独立调查和评估； 责任追究、奖惩和损失补偿； 总结经验教训。
危机后的沟通
• 步骤1：与受危机影响的各方进行沟通（止 血） • 步骤2：保持运营状态（造血） • 步骤3：制定计划以避免危机重来（愈合）
• 6、资源严重缺乏 • 物资、资金和人力的缺乏 • 7、挑战性 • 由于很多危机是以前没有过的，所以 很难借鉴以前的经验，所以对企业、对企 业管理者都是莫大的挑战。
• 8、情绪失控性 当危机发生时，它会在组织内部成 员中及组织外部社会中 引起恐慌、悲哀 或愤怒等情绪，这种情绪往往会恶化事 态。所以一旦发生危机，应积极进行及 时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。
危机预防 • 加强危
机教育
• 树立危 机意识 • 采取监 控手段
危机准备 • 成立危机 处理小组 • 进行危机 模拟训练 • 与媒介以 良好关系 • 监测危机 发生征兆
危机确认 • 界定问 题性质 • 启动危 机管理 程序
危机处理 • 快速建立 沟通机制 • 尽快建立 沟通渠道 • 快速提供 全部信息 • 以我为主 发布信息
案例讨论: 从2006年2月开始，关于博士伦公司 属下产品----润明护理液可能诱发眼疾 的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港、 内地爆发，多年来稳健发展的博士伦公 司遭遇到少有的产品信任危机。 如果你是该公司的负责人你会怎么应 对？
•来自百度文库
1、与受危机影响的各方进行沟通 组织内的员工、利益相关者（顾客、 股东、紧急救援机构、专家、政府官员） 例： 事件爆发后，无论在新加坡、香港 还是在中国内地，博士伦都能以一种主 动的姿态，积极配合政府相关部门协助 进行调查，寻找消费者眼睛感染的最终 原因。
危机总结 •总结经 验教训 •评估危机 处理效果 •制定危机 预防措施
危机前阶段：主要任务
预警识别，未雨绸缪
1. 2. 3. 4. 识别诱发因子，建立预警机制 制定应急预案 及时、准确判断触发点 临界点前的黄金治理
“默默无闻避免危机得不到奖励， 轰轰烈烈解决危机成为英雄”
危机前应对原则1： 树立危机意识
• ◆尽快提供情况(Tell lt Fast) • 在危机出现后的24小时内是应对的最佳时 机，也被称为危机处理的 “黄金24小时”。 原因不仅仅因为媒体的猜测会在这个时间 里大量涌现，如果拖延，对企业的损失将 呈几何级数放大。最极端的一个例子就是 埃克森石油公司，该公司的一艘油轮于 1989年3月24日在威廉王子海峡发生泄漏， 作为最高领导人的董事长劳伦斯· 莱尔却 G· 在一周内未向媒体做任何解释。这个看似 简单的危机最终却让埃克森公司用了7年时 间才解决，其代价则是25亿美元之巨!