创建公司的愿景规划

创建公司的

愿景规划

byJamesC. Collins and Jerry I. porras

We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring

Will be to arrive where we started

And know the place for the first time

--T.S. Eliot, Four Quartets

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们自1925年以来，超出一般股票市场价格12个百分点。

真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在"保持"和"改变"之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定"愿景规划"，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的

具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。

一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西--是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。

Idea in brief

Hewlett-Packard. 3M. Sony. Companies with exceptionally durable visions that are “built to last.”

What distinguishes their visions from most others, those empty muddles that get revised with every passing business fad, but never prompt anything more than a yawn? Enduring companies have clear plan for how

they will advance into an uncertain future. But they are equally clear about how they will remain steadfast, about the value and purposes they will always stand for. This Harvard Business Review article describes the

two components of any lasting vision: core ideology and an envisioned future.

核心经营理念

核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于构建远见卓识的公司具有的哪些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大为·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价："对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道"。自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈善机构遗赠了4.3亿美元的惠普股票），以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的大卫?帕卡德（David Packard）、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka）、默克公司的乔治·默克（George Merck）、3M公司的威廉·麦克奈特（William McKnight）、摩托罗拉的保罗·加尔文（Paul Galvin），他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，核心经营理念却会作为指导和激励的源泉而永恒不变。

核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。我们可以把它类比为犹太教义，若干个世纪以来，他把那些分散在世界各地的犹太人居住区里、没有自己祖国的犹太人凝聚在一起。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理。或者是科学学会中永恒的理想和法则，正是它，为了拓展人类知识的共同目的，把世界各国的科学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而他又包括两个明显的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系。核心目的，即企业存在的根本理由。

核心价值观

核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的"丰富想象和有益健康"的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。威廉姆.普罗科特和詹姆斯.甘姆保在宝洁公司的文化中注入"对卓越产品的关注"，并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年之久。为顾客服务（甚至达到俯首贴耳的地步）这种诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S Larsen）这样说道："体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当他成为竞争劣势时，我们也会坚守它。"

关键的一点是，优秀的公司自己决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。一个公司也不一定非要把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或"以人为本"的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织

是否拥有核心价值观。

企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条——大多数只有三条或四条（见后文中"核心价值观是企业的重要信条"）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不多的几条价值观，才能称得上是真正的核心——-也就是说，这些价值观是如此基本、如此深入，即使有所改变，变化也极小。

要想确认自己组织的核心价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不讳。如果你的描述超过了五条，你可能是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）混为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，因为拥有这个核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答"是"，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。

一家高科技公司不知道是否应该把“质量"放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问到：“假定10年后，在市场上，产品的质量已经不能造成任何竞争差异，唯一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对于是否应该把“领导潮流和创新”作为核心价值观而争论不休。首席执行官问到：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下："我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，他对我们真得很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场"。"领导潮流的创新"列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。

哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所不同。我们通常建议利用所谓的"火星小组"来进行这项工作。它是这样进行的：假设邀请你去另一个星球再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有5-7人的座位，你应该派谁去？你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我们通常把这5-7个致力于核心价值观的人组合起来，命名为"火星小组"。当然，他们最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们自己就是这些价值观的范本，使公司遗传密码的代表成分。

即使是那些有来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的核心价

值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题：你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要，因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。

核心目的

核心目的，企业战略核心经营理念的第二个部分，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。他并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，他抓住的是组织的灵魂（见后文中"核心目的是公司存在的理由"）。大卫.帕卡德1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业目的触及到的是一种出了赚钱之外的，公司存在的更深层次理由。帕卡德说：

“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情——为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但他却是根本……你可以环顾周围（整个商业世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。

概括而言，是要做一些有价值的事情。”

目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混

为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的。它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。

在确认企业目的时，有些公司仅仅描述了当前的产品或顾客细分，这是错误的。我们认为，下面这种陈述并不反映有效的目的："我们的存在得到了政府的许可，我们通过把抵押活动和投资安全合为一体而加入次级抵押市场"。这种陈述仅仅是一种客观描述。美国联邦抵押协会FNMA（Federal National Mortgage Association）对此的阐述要有效的多："通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构"。我们知道，次级抵押市场的存在历史还不足百年，但"通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构"，却可以成为经久不衰的目的。无论世界如何变化，在这一目的的指导和鼓舞下，FNMA 于90年代初提出了一系列大胆的创造性思想，其中包括：在5年里减少抵押承包成本的40%，用于开发新系统的方案，再租用过程中消除歧视的方案（承包试验中有5亿美元支持），并提出了一个大胆的目标：到2000年，从1000万个过去排除在房屋所有权门外的家庭（少数民族、移民和低收入人群体）中获得一万亿美元。

同样，3M公司在界定自己的目的时，也没有用精心修饰的措辞来表达，而是把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求——这个目的常常把3M公司带进新的领域。麦肯锡公司的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。100年后，她可能还会包括除咨询之外的其他形式。惠普公司并不是因为只在电子计量仪器而存在，而是要通过技术来改善人民的生活——这个目的是他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。你可以想象一下，如果沃尔特.迪斯尼公司把公司的目的确定为制作动画片，而不是让人们快乐幸福，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、EPCOT中心以及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。

要想了解企业的目的，一个有效的办法是"五个为什么"。这种办法是：一开始先对"我们生产的产品X或我们提供的服务X"进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后，你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。

在与一家市场调研公司合作时，我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论，并形成了对企业目的的如下陈述：尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么尽自己所能提供最好的市场调研数据是重要的？经过讨论，高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认识："尽我们所能提供最好的是市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场"。进一步的讨论使这些团队成员认识到，他们的自我价值感不仅来自于顾客更好地了解自己的市场，而且来自于对顾客的成功作出贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的：帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功作出贡献。

头脑中有了这种目的，这家公司下在进行产品决策时就不是基于"它能卖得出去吗？"这种问题上了，而是基于"它能对顾客的成功有帮助吗？

无论公司处于什么产业中，"五个为什么"都能帮助他们以一种更有意义的方式设计他们的工作。一家生产沥青和砾石的公司，可能已开始会这样说：我们生产沥青和砾石产品。经过几个"为什么"后，他们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在人们的生活和安全中担负着关键的角色；因为在坑坑洼洼的路面上开车不禁令人烦恼，而且很不安全；因为在劣质混凝土修建的跑道上，747飞机难以安全着陆；因为用不合标准的材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在

地震中极易倒塌。经过这些反思，该公司的目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量而使人们生活的更好。正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司获得了马尔科姆.

鲍得理奇国家质量奖。这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说，决不是轻而易举的事。而且，该公司现在已经成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之一。

值得注意的是，没有一家企业的核心目的会落在"使股东财富最大化"这一范畴中。核心目的的

主要作用是指导和激励，"使股东财富最大化"并不能激励组织中各个层级的人员，而且它也实在不

具备指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说，"最大化股东财富"是一种现成的、标

准的目的，它实际上是一个无效的替代品。

优秀的公司中员工在谈到他们的成就时，很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的是他们对市场的技术贡献；诺德斯特龙人谈论的是引以自豪的顾客服务及明星销售员令人瞩目的个人业绩；当波音公司的工程师在谈到一架令人兴奋的、具有重大突破的新飞机试航时，她肯定不会说："我把全身心都投入到这项工作中，因为它将肯定使我们的股票每股增长37美分"。

要想了解隐藏在"使股东财富最大化"背后的真正的目的，可以采用一种名为"随机企业序列杀手"游戏的办法。它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个公司内外人士均认为出价非常公道的人（甚至对公司的未来现金流动也做出了十分乐观的假设）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保

持稳定的雇佣关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失——即不再继续它的产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁等等，也就是说，公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？我们发现，这项联系对于那些固执地只关注于财政状况的经营人员非常有效，可以帮助他们更深刻地反思企业存在的深层理由。

另一种办法是询问"火星小组"中的每一位成员：我们构建什么样的企业目的，才能使你如果明

天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给公司？

在步入21世纪之际，公司需要鼓励他们的员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什么员工

要奉献所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动新日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。

发现核心经营理念

你不是要创立或者制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念？”而要问“我们真正充满热情地持有什么样的经营理念？”不要把你认为组织应该拥有（而实际上却没有拥有）的核心价值观与真实

存在的核心价值观混为一谈。这样做只会使组织中出现怀疑与不满情绪（"他们想哄骗谁？谁不知道这东西不是这里的核心价值观？"）。抱负，作为生动的未来前景或经营战略的一部分或许更为恰当，却绝不应该做为核心价值观的一部分。

还有一点需要说明，即核心经营理念的作用在于指导和激励，而不是为了区分。两个公司可以有同样的核心价值观或目的。实际上，很多公司都有着为大众作出技术贡献的目的，但能像惠普公司怀有强烈激情的不多；很多公司都有着保护和改善人类生活的目的，但能像默克公司那样深入的不多；很多公司都有神圣的为顾客服务的核心价值观，但很少有哪个公司像诺德斯特龙那样围绕着这一核心价值观形成了如此强烈的企业文化；很多公司都拥有创新的核心价值观，但很少有公司能像3M公司那样形成了一整套激发创新的有力机制。把具有远见卓识的公司与其他公司区分开来的，不是经营理念本身的内容，而是与经营理念一起并存的东西——真实性、约束性和持久性。

核心经营理念只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已。为什么？因为是内部人员对组织的经营理念进行长期的承诺。核心经营理念还可以在确定谁是内部人方面发挥作用。对核心经营理念的明确阐述，吸引了那些个人价值观与公司的核心价值观一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心价值观和目的强加于人，核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道：我们如何能大家分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做：相反，应该去发现那些内在的核心价值观和目的与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观和目的与你不同的人另寻他处。的确，明确阐述核心经营理念这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果，不过，在共同的核心经营理念范围中，有着同样核心价值观和目的的人，并不一定想事情、看问题的角度都一样。

千万不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的核心经营理念，却没有对它的正式表述。例如，耐克公司（据我们所知）就没有关于其核心目的的正式陈述。但是，根据我们的观察，耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。耐克办公区更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛，而不是一个企业的办公中心。在这里，耐克英雄的巨幅照片贴的满墙都是；耐克运动员的铜质奖章挂满了荣誉走廊；耐克运动员的塑像站在环绕办公区的跑道两旁；耐克建筑物以赛场冠军的名字命名，如奥运会马拉松选手琼.

本内特、篮球巨星麦克尔.乔丹、网坛宿将约翰.麦肯罗。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克人，是不可能在这种环境下长期呆下去的。事实上，公司名字也反映了他们的竞争意识：耐克是古希腊的胜利女神。因此，尽管耐克没有正式阐述其核心目的，但很明显，她有一个强有力的核心目的。

可见，确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上，一个公司在不同的时间里，

对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到，大卫.帕卡德在1956-1972年间对"惠普之道"的描述超过六个版本，所有的版本都说的是同样的道理，只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样，在索尼公司的经营历史上，也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期，井深大阐述了索尼公司经营理念中的两个关键成分："我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。"40年后，同样的思想出现在被称为"索尼先锋精神"的核心经营理念的阐述中："索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。"同样的核心价值观，不同的表达方式。

因此，你应该抓住核心价值观和目的的实质。其关键不在于多么精彩的表达，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解，然后，能以多种不同的方式对它进行表述。事实上，我们经常建议，确定了企业核心后，管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述，并且和群体中的其他人共同分享。

最后，不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念，用于界定你的组织的潜能——你最擅长的是什么。而核心经营理念把握的是你的支持和主张，以及你存在的理由。核心能力应该与核心经营理念一致，并且常常根植于其基础上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力。从战略角度上看，这种优势可以应用于广泛的产品和市场中，但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它依然需要持有"索尼先锋精神"中描述的核心价值观，以及与现在供养的公司存在的基本理由。索尼公司的核心经营理念是发展技术，造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司，核心能力几十年一变，但其核心经营理念却永不改变。

当你明确了解了核心经营理念后，就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修改，从此以后，如果再听到有人说某事不应该变革，因为"这不是我们文化的一部分"，或"我们一直是按这种方式来做的"等诸如此类的借口时，记住下面这条简单原则："如果它不是核心，就应该有所改变。"这一原则的增强版是："如果它不是核心，就一定要变！"不过，明确阐述核心经营理念还仅仅是起点，你还要确定你打算进行何种类型的发展。

生动的未来前景

愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个是10年-30年实现的大胆的目标，一个是对实现目标后将会是什么样子的生动描述。我们知道，"生动的未来前景"这种表达有一点儿自相矛盾的感觉。一方面，它传递了具体有形的信息：一些可见的、生动地、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有来到的时间，诸如梦想、希望和渴求。

远景基础上的BHAG

我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命——我们称之为BHAG(是宏伟-Big、惊险-Hairy、大胆-Audacious、目标-Goal的缩写)——作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标，人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣——它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。例如，美国国家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无休无尽的时间，把这一目标转换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括BHAG的结构。

尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG——即远景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并3经过10-30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要深入下去进行思考。的确，制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识，而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能还要有一点点运气。我们在帮助企业设置愿景水平上的BHAG时，建议他们从四个大方面来思考：目标BHAG，共同敌人BHAG,角色榜样BHAG，内部转型BHAG（见"宏伟、惊险、大胆的目标有利于长期的愿景规划）。

生动形象的描述

除了愿景基础上的BHAG之外，生动的未来前景中还需要"生动形象的描述"，也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确地描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。你可以把它视为对

愿景规划从文字到图画的翻译，它形成了一种人们可以装载自己头脑中随处携带的形象。问题在于你要用自己的话来描绘这幅图画。描绘这幅图画非常重要，它能让一个需要10年-30年才能实现的BHAG成为人们头脑中有形的东西。

例如，亨利.福特用生动形象的描述给"使汽车大众化"这一目标赋予了生命："我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提供就业的机会，而且报酬不薄。"

在一家电脑产品公司的零部件支持分部中，分部经理对"要成为全公司最受欢迎的分部之一"的目标进行了生动形象地描述："我们将受到同班的尊重和钦佩……我们能成功地解决最终产品分部遇到的问题。他们生产的产品之所以嫩该市场上一炮打响，在很大程度上依赖于我们的技术贡献……我们将为自己而骄傲……公司中最有发展前途的会主动要求到我们这里来工作……这里的人会热

爱自己所作的事情……这里的人会主动从事自己的工作……无论是员工还是顾客，都会感到我们分部对他们的生活做出了积极贡献。"

30年代，默克公司利用BHAG把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治.默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景："我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一份努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。"

在生动形象地描述中，激情、感染力和令人信服是重要的组成部分。一些管理者不太习惯于用感情来表达他们的梦想，但这确实是能够激励别人的东西。丘吉尔很了解这一点。1940年，当他面对大英帝国的民众描述其BHAG时，他不仅仅说："打倒希特勒"，而是说：“希特勒知道他不得不在英伦岛上攻击我们，否则就会在这成战争中失败。如果我们能顽强地抵抗他的话，整个欧洲将会自由，全世界人民的生活将会迈向阳光普照的辽阔高地。但如果我们输了，整个世界，包括美国，包括我们知道和关心的每一个地方，都将陷入新的"中世纪"黑暗深渊中。由于真理受到曲解，可能会制造更多的灾难，而且这种不幸的时间会更长。因此，让我们勇敢地承担我们的职责，经受严峻的考验。如果大英帝国和它的联邦能存在一千年，人们还是会说：‘这是最光辉的时刻。’”

一些关键要点

不要把核心经营理念和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要把核心目的与BHAG搞混。管理者们常常交叉使用这些概念：或者把二者混为一谈，或者没能准确地区分他们。核心目的（不是一些具体的目标）是组织为什么存在的理由；BHAG则是一种清楚描述的目标。核心目的永远不可能彻底实现；BHAG却可以经过10-30年的努力而实现。我们可以把核心目的视为地平线上的启明星，

它是一种永远的追求；而把BHAG视为一座要攀登的高山，一旦你登上了他的顶峰，又会向另一座山峰进军。

确认核心经营理念，是一种发现的过程；而设计生动的未来前景，则是一种创造的过程。高层管理者们常常很难提出激动人心的BHAG，他们更多地势分析进军未来的具体办法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述，然后再回过头来提出BHAG，一些人会做得更有成效。这种做法一开始先提出下面这些问题：假设20年后我们坐在这里，我们希望看到什么？这家公司将会是什么样子？员工对公司的感觉如何？它应该实现了什么目标？如果20年后，有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司，它将会写些什么？我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景时遇到了一定困难，高层管理团队中的一名成员说："每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉——都是一些陈腐过时的东西，诸如"发展全球生物工程"。当我们让这些高层管理者们描述一副公司20年后的蓝图时，他们提出了这样一些事情："作为成功的企业典范在《商业周刊》的封面出现……在《财富》杂志排名榜上跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续二十年来实现利润增长……管理大师们把我们作为优异管理和发展的典范"等等。根据这些内容，他们设置了自己的目标："像默克公司或强生公司那样成为生物工程方面受人尊敬的企业"。

对于一个生动的未来前景来说，分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作（这项任务是对未来的创造而不是预测）其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九交响曲吗？莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗？我们无法回答这些问题，它们毫无意义。生动的未来前景要回答下面这些问题：它是否令我们激情澎湃？它能够激励他人吗？它能否鼓励人们勇往直前？它能调动人们的积极性吗？生动的未来前景本身应该非常激动人心，它能持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行的BHAG是"成为迄今为止世界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构"，这一目标激励着几代人的热情，直到它最终实现。同样，NASA的登月使命即使在肯尼迪总统（与设立该目标有关的领导人）去世后，仍然激励着人们，直到几年后他最终实现。

建构有效的未来前景，要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住，BHAG并不仅仅是一个目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说，确定要成为"迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构"的目标（如花旗银行1915年所作的那样）显然不合常理。亨利.福特说"我们要使汽车大众化"时，也不是吞吞吐吐的声明。菲利浦.默里斯公司过去的目标更近乎可笑——作为排名第六位、50年代时市场占有率仅为9%的公司，确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业，却

宣称他的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦逊。当然，在设立目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺。波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，它还在707飞机上进行了一番拼搏，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个们像作为一种事业而为之奋斗。的确，生动的未来前景中应该有一点"气吞山河"的因素，以使人们明白实现目标后将会带来什么效益。更有远见的公司的基本动力是保持核心和不断发展。而远景规划提供了周边环境。

但是，如果未能实现这一生动的未来前景呢？在研究中我们发现，具有远见卓识的公司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了；花旗公司确实成为世界上影响最为深远的银行；菲利浦.默里斯公司确实从排名第六升至第一，并在整个世界范围内击败了RJR 公司；波音公司确实成为最主要的民用飞机公司；沃尔玛公司即使没有山姆.沃尔顿，也将实现其1250亿美元的目标。相反，研究中的对照公司却常常实现不了他们的BHAG。其差别并不在于制定的目标是否容易实现：具有远见卓识的公司倾向于表现出更为大胆的雄心壮志。其差别也不在于是否有领袖魅力和目光远大的领导人：具有远见卓识的公司常常并不是在一个终身领导的经营下实现BHAG的。其差别也不在于是否有更好的战略：具有远见卓识的公司常常是通过"让大家去尝试，然后把有用的保留下来"这种有机过程来明确他们的目标的，而绝不是那些构造完好的战略计划。事实上，它们的成功取决于建构了组织的实力，并把它们作为建构未来的主要途径。

为什么默克公司会成为全球杰出的药品制造商？因为默克的建筑师们建构了世界上最好的药

品研究和开发组织。为什么波音公司会成为世界上举足轻重的民用飞机公司？因为其出色的工程和营销队伍使企业能够把747这样的项目变成现实。当有人请大卫.帕卡德指出对惠普公司的成长和成功最有贡献的重要决策时，他回答说，所有的决策建构了组织和员工的实力。

最后，在生动的未来前景方面，要警惕"我们已经成功了"综合症，这是一种自满的、缺乏生气的状态，当组织达到了一个BHAG而未能及时转向另一个时，常常会发生这种情况。NASA在登月成功后便出现了这种症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地实现了汽车大众化之后，出现了这种症状。由于未能设置同样出色的新目标，因而给了通用汽车公司一个机会，使其在30年代一跃而成为世界第一。苹果公司也在实现了"创造非技术领域中使用的计算机"这一目标后，出现了这种症状。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或当生存已不成为问题后，出现"我们已经成功了"综合症。生动的未来前景只有在未实现时才对组织有所帮助。我们在公司中经常听到经理们这样说："现在这里再也不像过去那样激动人心了；我们似乎已经失去了前进的动力"。这种陈述通常标志着组织已经登上了一座山峰，但还没有挑选出新的高峰去攀登。

大多数高层经营人员会对使命宣言和愿景陈述进行反复推敲和研究。遗憾的事，不少这种陈述

却把价值观、目标、目的、理念、信念、抱负、规范、战略、实践和描述混为一谈。他们常常成为一种枯燥乏味、模棱两可、结构不清的语词序列，引起人们这样的反映："真的，但谁会管它呢？"更严重的事，这些陈述中很少能与激励公司衡有远见的基本动力直接联系起来：保持核心和不断发展。这种动力（而不是愿景陈述或使命宣言）是使公司持久成功的主要动力。远景规划仅仅提供了把这种动力带进企业生活的周边环境。建构一个具有远见卓识的公司，需要1%的远景规划和99%的调整。如果你能很好地调整企业的活动，那么，即使是一个来自外星的访问者，也可以从公司的经营活动中推断出你的愿景规划，而不需要阅读书面材料或与高级管理层见面。

进行调整可能是你最为重要的工作。但第一步通常是重新塑造你的愿景规划或企业宗旨，使之成为构建具有远见卓识公司的有效环境。如果你做的正确，至少在10年之内你不应该在做这件事。