创建公司的愿景规划

创建公司的

愿景规划

by James C. Collins and Jerry I. porras

We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring

Will be to arrive where we started

And know the place for the first time

--T.S. Eliot, Four Quartets

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们自1925年以来，超出一般股票市场价格12个百分点。

真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在"保持"和"改变"之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定"愿景规划"，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述

组织中的具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。

一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西--是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。

Hewlett-Packard. 3M. Sony. Companies with exceptionally durable visions that are “built to last.”

What distinguishes their visions from most others, those empty muddles that get revised with every passing business fad, but never prompt anything more than a yawn? Enduring companies have clear plan for how they will advance into an uncertain future. But they are equally clear about how they will remain steadfast, about the value and purposes they will always stand for. This Harvard Business Review article describes the two components of any lasting vision: core ideology and an envisioned future.

核心经营理念

核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于构建远见卓识的公司具有的哪些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大为·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价："对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道"。自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈善机构遗赠了4.3亿美元的惠普股票），以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的大卫•帕卡德（David Packard）、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka）、默克公司的乔治·默克（George Merck）、3M公司的威廉·麦克奈特（William McKnight）、摩托罗拉的保罗·加尔文（Paul Galvin），他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，核心经营理念却会作为指导和激励的源泉而永恒不变。

核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。我们可以把它类比为犹太教义，若干个世纪以来，他把那些分散在世界各地的犹太人居住区里、没有自己祖国的犹太人凝聚在一起。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理。或者是科学学会中永恒的理想和法则，正是它，为了拓展人类知识的共同目的，把世界各国的科学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而他又包括两个明显的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系。核心目的，即企业存在的根本理由。

核心价值观

核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的"丰富想象和有益健康"的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。威廉姆.普罗科特和詹姆斯.甘姆保在宝洁公司的文化中注入"对卓越产品的关注"，并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年之久。为顾客服务（甚至达到俯首贴耳的地步）这种诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S Larsen）这样说道："体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当他成为竞争劣势时，我们也会坚守它。"

关键的一点是，优秀的公司自己决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。一个公司也不一定非要把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或"以人为本"的核心