物流系统规划实例(PPT44页)

信息系统支持
集团总部
网络连接
事业部本部
传真与报表
网络连接
事业部分公司
传真与报表
业务员
电话，传真 与报表
传真与 报表
事业部分 公司仓库
传真与 报表
事业部外包 运输车队
客户
现状
部分事业部正实施Oracle ERP，但只实现到 分公司
分公司与分公司仓库所在地大部分分离，仓 库大部分没有与企业信息系统集成，分公司 与总部难以准确了解库存情况，造成充分满 足订单及库存调配的难度，导致缺货情况与 部分品种调配失当的情况时有发生
物流与 计划 运输 预测
销售与 客户 营销 服务
集团层面的物流整合
事业部 空调部
家电一部 家电二部
整合 方法
信息技术
说明
首先改进供应链下游，如物流环节，使客户更快 获得好处，再逐渐沿供应链中游与上游进行全面 整合。此工作在空调、家电一部、家电二部三个
事业部都需要全面、深入并以统一标准进行
整合 方法
营销公司
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2、物流改进方案比较
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通过对美的物流现状的考察，我们认为美的物流改进的方向是标准 化、专业化、信息化
标准化
专业化 信息化
美的物流改进方向
统一的运输管理标准 统一的仓库管理标准 统一的仓储网络设计标准 统一的库存管理标准 统一的服务供应商选择标准
使用专业运输公司 使用专业仓储公司 物流部门员工的知识专业化
事业部分公司 仓库

事业部产品的中转仓库，以保 证满足灵活的市场需求变化， 现时库存的中坚
所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方 式为外包方式，具体管理由外部仓库负责， 管理水平低，产品安全性不够。同一客户需 向不同事业部的仓库提货，很不方便
区域仓库
客户仓库
本部至分公司／区 域仓库的配送
分公司区域仓库对 各客户的配送
高效运作的事业部 更低的成本 更好的客户服务 紧密合作、高度协调的实体
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成功实施的事业部层面的供应链全面整合会给管理带来一个质的飞跃， 但重复投入很大
事业部层面的供应链整合
优点
整个供应链的全面整合是管理概念 的操作的一个飞跃
进一步完善已成功运行的事业部体 制，支持事业部的活力和积极性
分公司库存管理仍停留于库存清单水平，反 应速度大受影响，导致库存控制不及时
在所有事业部仓库实现信息连接十分困难， 主要由于
仓库众多
△大小不一
△ 部分严重缺乏技术条件如电信服务
△外包仓库管理水平低
现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的 管理，集中困难在于仓库布局的缺乏计划性 及足够的技术基础设施储备，仓库的外包及 相对管理水平的差异也是无法充分利用企业 现有信息系统的原因
区域仓库管理人员由集团管7理人员选派，能相对提高仓
库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监
工作流程
空调事 业部
供应商
生产 事业部本 分公司
基地 部仓库
仓库
客户
二级 客户
大商场 家电专卖场 其他零售渠道
家电事 业部
供应商
区域仓库
生产 事业部本 分公司
基地 部仓库
仓库
客户
二级 客户
大商场 家电专卖场 其他零售渠道
物流系统规划实例
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背景综述
美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方 向的物流改进可以在两个层面进行，即在事业部层面供应链 的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。在事业部层 面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提，长远来讲可 带来产供销一体化等多项益处，但各事业部在物流上的重复 投资很大，供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也 很高．在集团层面的整合通过成立物流中心，可以专注于目 前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理 标准，利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流 成本，提高客户服务水平。综合比较来说，集团的物流系统 规划现时的当务之急。
充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能 仓库管理需要有专业的仓储计算机系统 系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息 各类信息做到良好的整合和接口
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美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在两个层面进 行改进
事业部层面的供应链整合
事业部 新产品 供应链 开发
采购
订单 处理
生产
事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低 成本，比较规范
运输承运商众多，难以一一管理 承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买
保险以至公司受到损失 基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性 传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方
式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远
目前美的集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场
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各部分职责与现状
业务单元
职责
事业部本部仓库
产品成品的总调剂仓库
现状
产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事 业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以 工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成 提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影 响客户服务水平
各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输 承运商
仓库与分公司所在地大部分不处于一处，在信 息系统未能有效支持的情况下，分公司财务及 销售人员在旺季要将大量宝贵时间花在仓储、 订单出货的辅助管理上，影响销售工作
各分公司仓库由分公司经理代管，个别经理有
本 救急位现主象义，当周边省1份1 需要紧急供货时，有不
经销商反馈由于仓库地点分散，提货来回奔波 ，单次提货成本增加，意见大
各事业部对仓库与运输公司的设备、规模以及 技术基础的要求都没有明确的规定，部分利用 专业商业储运中心，部分利用一般小仓库
分公司对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准 化的管理方法，对原有仓库的利用是否合理、 是否足够没有较科学的判断方法，造成成本上 升
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在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本， 高效率的客户服务水平
缺乏明确的需求与配送计划系统，依靠经验
内部根据分公司／区域仓库的 值决定二者之间的库存调节、运输工作全部
要求进行成品库存调节
外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流
成本高，市场反应速度慢
由于行业惯例，9 常以客户自行提货为主，只
有整车形式才由本部送货上门 根据客户的要求进行产品调配
主要业务流程现状
方面的工作
物流组织结构 与职能划分
物流系统 基础设施
分析现时物流管理的商业流程，这方 面将可以了解美的是否有促进业务的
工作流程
工作流程
信息系统 支持
了解现时物流系统的结构与设施，分 析其对业务开展的影响
了解支持系统的信息系统，以及系统 之间如何互相地集成和支持业务流程
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物流组织结构与职能划分
集团
各事业部 国内营销公司
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目录
1、美的物流现状 2、物流改进方案比较 3、具体方案设计 4、支持方案的IT运作 5、物流改进可带来的企业效益
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1、美的物流现状
5பைடு நூலகம்
考察分析美的物流管理的现状主要 从以下四个方面系统地展开
分析企业物流管理组织的技能，交流 能力，了解管理人员的岗位、职责和 表现，分析组织的结构，以了解企业 是否有合适的组织及人力资源开始这
各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的 销售计划，库存调配与运输计划管理为主
所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管 理，本部厂内仓由美的管理
美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担 计划的职责
外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库 管理职能
事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力 ，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售 计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制
由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年， 为各事业部及各邻近分公司提 现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上
供货物中转存放及产品品种调 企业内部人员进行全面管理，效果很好 剂的功能，也是季节性销售的 储备

为二级及最终零售客户的需要 而设的成品仓库
由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的 成本库存，需要时才向公司订货，集中于旺 季之前
供应链由上至下的整合形成产、供 、销一体化，将会对美的现在薄弱 的计划预测环节有最大的帮助
缺点
供应链整合要在三个事业部分别重 复进行，设计、培训、实施、投资 等较大
事业部供应链的各环节还都在管理 上有很多单独提高、改进的机会， 基础较薄弱
整个供应链的整合需要较高的管理 实施水平和良好的跨部门协作，现 在的情况还不够成熟
事业部层面的供应链整合
前提条件 整合内容举例 整合结果
新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功 能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小
以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任
新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要 采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估 订单信息自动更新，可作为计划预测的依据 生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成 对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点 销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性
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物流系统基础设施
仓储设施
空调事业部 家电一部 家电二部
仓库分布 ２７省市 ２４省市 １９省市
仓库数量 ４０
２０＋ ２０＋
仓库面积 60-
分布
6000m 2不等
1503800m
2不等
502000m
2不等
各分公司仓库部分重叠，但管理分 属不同组织，无互相调配库位权力
运输外包 重公复司程数度量
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营销公司 营销公司
储 厂内 外部 储 厂内 外部 储 厂内 外部
运 成品 仓库 运 成品 仓库 运 成品 仓库
仓库
仓库
仓库
说明
集团物流公司
只对供应链中的物流部分进行集团层面的整 合，成立物流中心，通过逐渐完善的信息集
成手段为各事业部1提5 供统一的仓储运输服务
在事业部整个供应链的全面整合比单个环节的改进更有效，但需要以各部门 的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件
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物流系统规划目标与改进方案的实施
在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定： 远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务．集团的物流中心将大多
数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保留知道监督和管理 作用，同时建立先进的物流规划和物流系统． 中期：物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合．物流中心在集成的 IT系统支持下，整合各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方物流 公司，并培养储备专业物流人才． 近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服 务为最重要前提．新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行 日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规范． 物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持．如各事业部建立分销 资源规划系统（DRP），进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高 效的发货计划；物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计 划；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统 提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控．
集团财务部 区域仓库
计划管理科
计划 储运
外包运输 车队管理
厂内成品仓管
外部仓管 现场管理
外包仓库 管理
物流管理 人员数量
空调事业部
３１人
家电一部
１１人
家电二部
３人
现状
普遍业务热情高，有团队精神
管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐
机构功能不同事业部存在差别，主要围绕业务需要变化 以保证灵活性
流程
仓储过程 库存管理
配送运输管理
现状
事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不 齐
由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患 各事业部对仓库管理部门职责划分不一
以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存 政策，易造成库存水平的无序性
由于库存控制存在问题，部分事业部库存约为集团销售收 入的１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。 新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压
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现状
仓储网络由各事业部独立决定，网络的设置缺 乏全国、全集团的统一考虑，选点过程较少考 虑其他省份需要，时常造成某省库房空闲，邻 近省份严重不足，而且仓库之间调剂余额也难 以实现，达不到整体规模效应，成本无法充分 降低和提高服务水平
鉴于上述原因，集团已开始了全部仓库的统一 租赁过程，有效控制了成本