部门内部组织结构及主要业务范围
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终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策
营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制
确乏客户满意度评估分析
7
5 投资管理诊断性分析
整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率
财务 总监
人事副总裁
物流副 总裁
物采 财 人 总 资购 务 力 经 管部 部 资 办 理总 总 源 部经 经 部
理理
包 物流副 核
括 总裁兼 算
仓 物资管 中
储 理部总 心
运 经理 经
输
理
培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理
2.组织架构调整方案 主要职位级别
董事长1位
8
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
生产工人和管理人员工资及福利
7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
-
2,807 1,590
4,050 2,537
1998
1999
管理人员
6,246
2,244 2000
生产工人
9
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
5
3 制造管理诊断性分析
系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺
6
4 销售管理诊断性分析
销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失
系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿 应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督
组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费
10
7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略
目前信息系统的整体策略
– 目前整个××集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。
董事长 总裁 、营 运 总 裁
内部审计部总经理
战略发展执行 副总裁
市场执行副总裁
技术 副总裁
生产执行 副总裁
战略 投资 市场 终端销售 系统销售 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁
战信 投
略息 资
规技 管
划术 理
部部 部
总
总
经
经
理
理
市 终 客 系网质中
场 端 户 统络量央
部 销 服 销工部研
总 售 务 售程总究
加强产品 研发能力
降低营运 成本与费
用
提升市场 营销平台
增强员工 技能和团
队精神
共享知识 与
信息资源
加强客户 与公共关
系管理
加强对外 合作与联
盟
以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回顾
3
1. 市场管理诊断性分析源自文库
市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定
– 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等
11
目录
概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
12
2.集团公司组织架构调整方案
战略发展执行 副总裁
经 部 中 部部经院
理
心
总理院
总
经
长
经
理
理
战略副 投资副 市场副 终端销售 系统销售
总裁兼 总裁兼 总裁兼 副总裁兼 副总裁兼
战略规 投资部 市场部 终端销售 系统销售
划部总 总经理 总经理 部总经理 部总经理
经理
14
基系终传 础统端输 元生生设 器产产备 件部部部 部总总总 总经经经 经理理理 理
4
2. 新产品开发管理诊断性分析
目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，
– 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥
新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。
目录
概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
0
概述
组织架构方案调整的目标为：
确定更为符合××目前实际情况和未来发展要求的方案。
组织架构方案调整的主要依据为：
– ××战略规划 – ××诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ××管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见
战略副总裁
投资副总裁
战
信
投
略
息
资
规
技
管
划
术
理
部
部
部
董事会
内部审计
总裁
技术 副总裁
质中 量央 部研
究 院
总会计师
财 务 部
东核 信算 股中 份心
人事行政执 行副总裁
行政副总裁
总
人
经
力
办
资
源
部 人事行
政执行
副总裁
兼集团
人力资
源部总
经理
行 政 部
行政副 总裁兼 行政部 经理
13
2. 股份公司组织架构调整方案
提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案
的领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通
信运营商优选的 业务合作伙伴
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
战
略 优化业务 目 投资组合 标
1
概述
组织架构方案调整的主要方面为：
1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强
2
概述
以下为××战略方向的概要回顾
愿景
营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制
确乏客户满意度评估分析
7
5 投资管理诊断性分析
整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率
财务 总监
人事副总裁
物流副 总裁
物采 财 人 总 资购 务 力 经 管部 部 资 办 理总 总 源 部经 经 部
理理
包 物流副 核
括 总裁兼 算
仓 物资管 中
储 理部总 心
运 经理 经
输
理
培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理
2.组织架构调整方案 主要职位级别
董事长1位
8
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
生产工人和管理人员工资及福利
7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
-
2,807 1,590
4,050 2,537
1998
1999
管理人员
6,246
2,244 2000
生产工人
9
6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析
5
3 制造管理诊断性分析
系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺
6
4 销售管理诊断性分析
销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失
系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿 应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督
组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费
10
7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略
目前信息系统的整体策略
– 目前整个××集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。
董事长 总裁 、营 运 总 裁
内部审计部总经理
战略发展执行 副总裁
市场执行副总裁
技术 副总裁
生产执行 副总裁
战略 投资 市场 终端销售 系统销售 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁
战信 投
略息 资
规技 管
划术 理
部部 部
总
总
经
经
理
理
市 终 客 系网质中
场 端 户 统络量央
部 销 服 销工部研
总 售 务 售程总究
加强产品 研发能力
降低营运 成本与费
用
提升市场 营销平台
增强员工 技能和团
队精神
共享知识 与
信息资源
加强客户 与公共关
系管理
加强对外 合作与联
盟
以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回顾
3
1. 市场管理诊断性分析源自文库
市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定
– 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等
11
目录
概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
12
2.集团公司组织架构调整方案
战略发展执行 副总裁
经 部 中 部部经院
理
心
总理院
总
经
长
经
理
理
战略副 投资副 市场副 终端销售 系统销售
总裁兼 总裁兼 总裁兼 副总裁兼 副总裁兼
战略规 投资部 市场部 终端销售 系统销售
划部总 总经理 总经理 部总经理 部总经理
经理
14
基系终传 础统端输 元生生设 器产产备 件部部部 部总总总 总经经经 经理理理 理
4
2. 新产品开发管理诊断性分析
目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，
– 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥
新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。
目录
概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览
0
概述
组织架构方案调整的目标为：
确定更为符合××目前实际情况和未来发展要求的方案。
组织架构方案调整的主要依据为：
– ××战略规划 – ××诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ××管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见
战略副总裁
投资副总裁
战
信
投
略
息
资
规
技
管
划
术
理
部
部
部
董事会
内部审计
总裁
技术 副总裁
质中 量央 部研
究 院
总会计师
财 务 部
东核 信算 股中 份心
人事行政执 行副总裁
行政副总裁
总
人
经
力
办
资
源
部 人事行
政执行
副总裁
兼集团
人力资
源部总
经理
行 政 部
行政副 总裁兼 行政部 经理
13
2. 股份公司组织架构调整方案
提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案
的领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通
信运营商优选的 业务合作伙伴
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
战
略 优化业务 目 投资组合 标
1
概述
组织架构方案调整的主要方面为：
1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强
2
概述
以下为××战略方向的概要回顾
愿景