波特五力模型 PPT

大家好
17
大家好
18
The end
谢谢观看
大家好
19
Bye
大家好
20
波特五力模型
大家好
1
目录
波特五力模型简介
五种竞争力的分析
五力模型的局限性
大家好
2
波特五力模型简介
五力分析模型是迈克尔·波 特(Michael Porter)于80年代 初提出，对企业战略制定产生 全球性的深远影响。用于竞争 战略的分析，可以有效的分析 客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨 价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能 力、替代品的替代能力、行业 内竞争者现在的竞争能力。五 种力量的不同组合变化，最终 影响行业利润潜力变化。
2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利 机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就 是不同的。
3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下 企业如何制定战略，但过于理性。
大家好
16
4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实 中很难实现。对任何企业而言，掌握整个行业信 息不可能也不必要。
自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过
考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈
利扩张情况来加以描述。大家好
13
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企 业为市场占有率而进行的竞争。现有企业之间的竞 争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等 方面，其竞争强度与许多因素有关。
大家好
14
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能 是很激烈的：
大家好
3
大家好
4
大家好
5
3.供应商讨价还价的能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位 价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利 能力与产品竞争力。
大家好
6
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强 大的讨价还价力量：
❖1. 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受 市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主 很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的 重要客户。
➢ 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业 必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售 价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润 增长的目标就有可能受挫；
➢ 第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买 主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换
成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来
大家好
8
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的 讨价还价力量：
❖ 1. 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量 较大，占了卖方销售量的很大比例。
❖ 2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组 成。
❖ 3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同 时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
❖ 4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能 前向一体化。
大家好
10
进入性障碍是指那些允许现有企业赚取正的 经济利润，却使企业的新进入者无利可图的因素。
➢ 1.结构性障碍
波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品 差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势 及政府政策。
➢ 2.行为性障碍
行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段 所形成的进入障碍。报复手段主要分两类：限制进 入定价和进入对方领域。
大家好
9
1.潜在进入者的进去威胁
利润是对投资者的一个信号，并能够经常导 致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面 减少现有厂商的利润：第一，他们希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地。第二， 进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的 竞争，减少价格-成本差。对于一个企业来说，进 入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入 者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进 入障碍。
大家好
11
2.替代品的替代威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所 生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生 相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各 种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品 有两类：一类是直接替代品，另一类是间接替代 品。
大家好
12
➢ 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到 限制；
❖ 2.供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买 主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与 供方企业产品相竞争的替代品。
❖ 3.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买
主难以进行后向联合或一体化。
大家好
7
4.购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品 或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈 利能力。
①.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 ②.产品发展缓慢 ③.顾客认为所有的商品都是同质的 ④.产品中存在过剩的生产能力 ⑤.产品进入障碍低而退出障碍高
大家好
15
五力模式的局限性
波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有 效的，但是也存在局限性，具体包括：
1．该分析是静态的。事实上企业竞争环境始终处 于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模 型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已 经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风 险。
5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企 业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁 的可能性。现实中可以看到许多建立长期稳定客 户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我 活的竞争对大家更有益处。
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其 存在一些基本的分析方法和判断标准。但上述局 限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具 时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用