波特五力分析模型PPT

新进入者的威胁 替代品的威胁 供应商的议价能力 购买者的议价能力 行业内的竞争对手
新进入者的威胁
国际知名体育运动 品牌耐克、阿迪等 占据着高端市场， 构筑了高端市场的 一道进入屏障，使 潜在新进入者难以 逾越。
中低端市场，虽 品牌众多，但各 品牌差异化特征 不明显，营销模 式雷同，市场进 入门槛因而很低
近年来李宁的战略实施
1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的 中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价， 既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有 所差距，营造了高端品牌形象。
2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“ 新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累 ，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略， 扩大公司的市场占有率。
主要品牌有李宁，红双喜，新动等。
从1997年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的 分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品 牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的 城市品牌。这一时期的李宁公司认为开发决定市场，在这一时 期的广告中，李宁公司相继使用“把精彩留给自己”、“我运 动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。2000年，李宁公 司在悉尼奥运会前推出的广告语以世界冠军、体操运动员李小 鹏为主角，并配以广告语“出色源自本色”。2001年，李宁公 司推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形 象。同年，李宁公司协同广告公司赴巴黎拍摄广告片，画面是 身穿李宁体操服的法国少女体操运动员，广告语为“运动之美 世界共享”。2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重 塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、 产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口 号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的 “李宁交叉”动作。
其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌 的价格优势。
MANY THANKS!
波特五力百度文库析模型
Michael Porter's Five Forces Model
一、理论简介 二、内 容 三、应 用 四、案例分析
目录
波特五力分析模型概述
波特五力分析模型, 又称波特竞争力模型。 波特五力模型是哈 佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商 业战略研究的理论模型。
3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发 中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流 的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和 设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体的品质，增 强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球 、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队推出了 一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业 裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升 品牌。
购买者的议价能力
看重品牌文化和品牌形象 高端产品引领时尚趋势 产品同质严重，品牌忠诚度较低 价格战是企业谋求生存的主要手段
品牌价值、产 品质量与科技 含量的体现， 这是其它品牌 的产品无法替 代的，使其拥 有很高的牌忠 诚度。
行业内的竞争对手
目前，体育用品市场竞争激 烈。主要国际品牌有耐克、阿迪 达斯、锐步等。在中国的体育用 品市场，耐克、阿迪达斯和李宁 形成三强顶立的局面。在中低端 市场，又遭到安踏、361等晋江 品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质 品的争夺
在低端体育用 品市场，运动 鞋服往往很难 与休闲鞋服相 区别，因而产 品替代性较高。
供应商的议价能力
20世纪80年代中后期开始，高端体育用 品的生产方式采用外包的生产方式。为 知名品牌进行代工生产的企业，知名品 牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润 十分微薄，很少有议价的能力。李宁一 直采取外包的生产模式，供应商达100多 家。对于众多的供应商而言，李宁的订 单是其营业额的主要来源，因此，李宁 公司有最大的话语权。
结论
“李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正 确选择，有助于李宁实施无差异化竞争策略，但 是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李宁‘还 必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：
其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多 品牌战略，在核心产品领域梳理品牌地位；
其二，在本土市场维持持续性快速增长，积 累资金实力；
李宁最终选择定位于 中高端市场，以向高 端市场延伸为主要目 标。.
替代品的威胁
体育用品的高端 市场强调运动产 品的专业化，产 品差异化程度高， 科技含量高，因 而替代品不多
不同品牌的运动鞋类， 包含了不同的专利技 术和独特设计，包含 创新技术和独特设计 的限量版运动鞋更是 成为爱好者珍藏收集 的对象，难以仿制和 替代。
而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由 外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。 实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中 战略也同样改变行业结构。
案例分析 运用波特五力分析李宁公司
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 通过体育用品事业推动中国体育发展。
五力模型图
潜在的新 进入角色
供应商
行业内现有竞 争者的竞争
购买者
替代品
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思 想，那就是大家熟知的：
1.成本领先战略
2.产品差异化战略 3.集中战略
波特五力分析模型缺陷
模型理论是建立在以下三个假定基础之上的
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场 吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“ 缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平； 而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场， 该行业中的厂商利润率趋近于0。
内容
1．供应商的议价能力; 2．购买者的议价能力; 3．新进入者的威胁; 4．替代品的威胁; 5．行业内现有竞争者的竞争.
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种 合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资 源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同作大行业的蛋 糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。