日产管理の方针管理-课件

１）管理就是进行PDCA循环，PDCA循环＝管理循环
２）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策 的展开
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方针构成（3要素）
① 课 题 （ 目 标 名 ） ② 目 标 值 针对经营方针或者上级方针，为了实现目标， 在与之相对应的方策内容中，本部门必须开展 的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改 善，本部门所必须开展的事项。 课题所决定的活动在一定期间内应该达到的水 平或者应达到的成果，多数情况下用数字表示。
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管理项目的种类
1. 质量（工作的质量）是否得到确保－－把握结果的 管理项目。 2. 要因系是否得到圆满管理－－把握确保质量的手段 的管理项目。 3. 在日产全部定义为“管理项目”，且在其前面标明 “○○管理项目”，以区别结果系 · 要因系。
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日常管理、方针管理的结果系、 要因系管理项目的关联 结果的管理项目 •希望维持的销售台数、合 格品率、索赔件数等 原因的管理项目 •将 其 产 生 过 程 之 构 成 要 素 （人、物、设备）的状态进行 管理的项目 •管理水平是确定的
诊断的种类
診断名
领导診断
诊断者
本部長 事業部副総経理
厂長
被诊断者
厂長
頻度
2次/年
内容
1．上次指摘事項的解决状況 2．KPI的達成状況 3．未達項目的回顾 4．活動計画的修订 5．改善事例
方针管理
（内部资料）
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三、方针管理
方针管理背景
日产公司的方针管理与美国最早提出的目标管 理都是将总体目标级展开，设定各级目标，以调动各 级的积极性，最终实现总体目标，但目标管理主要是 重视结果目标是否实现，而日产公司的方针管理既重 视目标的结果，更重视实现目标的过程，通过对过程 的管理，保正目标的实现。日产的方针管理也是吸取 了TQC的观点，质量管理的对象应该是过程，而不是 结果。结果所反映的问题，只能防止再发生，应该是 先预防，从源头开始采取措施。
目標 → 方策 〔管理項目〕 下级
目標 → 方策 〔管理項目〕 方式B
(适用C)
上级
目標 → 方策 〔管理項目〕
下级
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百度文库
目标方策展开图
方式A
提高生産性倍率 1．14倍
低減停線時間 10%→5% 提高作業充実度 70%→80% 推進改善活動
通过測定作業時間,削減編成的浪費。 70%→80%
100件/年・車間
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三、方針管理
方針管理是什么？
为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动
1.全員参加
2.提高工作质量和企业问题解决能力
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方針管理的基本
在工厂内实施作为基础的日常管理。
日常管理
方針管理
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方针管理
将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行
PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。
日常管理
•管理水平是确定的
方针管理
•希望改善的制品不良率、 损耗费、新产品的销售金額 等
•改善方策及细节展开的各项 完成度、进展情况的管理项目 •在每个方策及细节展开项目 上，实行目标水平或目标值是 确定的
•目标值是确定的
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诊
断
使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况
诊断的目的 1. 对上级的经营方针被诊部门是否确实领会？
共同的目标 共同的语言
○用更经济的方式来满足用户对质量的要求 ○品质第一 ○后工序就是客户 ○以事实为依据 ○重视过程 ○重点突出指向 ○源流管理 ○重视人性化 ○实施PDCA循环,来进行工作 ○活用统计方法，基于事实判断 ○标准化
共同的途径 基础
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方针管理与目标管理的不同点
方针管理
不只是结果，更重视实施过程。 重视结果 1. 将目标分解到下级后，只看结果 的管理。如果做法出错的话，会 变成“煽动式管理” 只管理目标，不管理方策。
2. 针对受诊部门担当者所承担的业务和应解决的课题， 给予他们以契机，让他们去创意去下功夫、去考虑更 贴切的方法，把工作用更有效的方法去改善。
3. 诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时，也能 明确需要指导和支援的内容。
4. 领导亲自去现场后，通过与受诊部门进行对话，以求 得到受诊部门对领导意图的彻底理解。 DFL
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目标/方策展开图
方式B
提高生産性倍率 1．14倍 １車間提高生産性倍率 1．14倍 1班 提高生産性倍率 1．18倍 2班 提高生産性倍率
1．10倍
3班 提高生産性倍率 1．15倍 2車間提高生産性倍率 1．12倍 3車間提高生産性倍率
1．16倍
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什么是“使用方针管理推进工作”？
方针管理的理想状态
目 方 标 针
③方策
为了达成目标，把执行的活动具体化
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方针展开
总裁 副总裁
（事业部副总）
总裁方针 目标 方策
部门长方针 目标 方策
厂长 部长/科长 班长、担负人
厂长方针 目标 方策
部长・科长方针 目标 方策
实施计划
实施事项 日程计划
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方針展开的想法
目標 →方策 〔管理項目〕 上级
方式A
(适用Q、D)
只有结果OK，但没有体现出真正的实 际情况（也就是问题点）。
与周围 关系
主要通过上下沟通来设定目标
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方針管理和日常管理 日常管理
＊现在的工作状态可以满意、此种 状态今后也可以继续保持下去（这 称为管理状态） ＊这样做的话就能够得到比现在更 好结果，其做法是明确的，所以其 根本是切实遵守该做法（这称为標 準化）
方針管理
＊对现在取得的结果不满意、希望 通过改变现有工作方法来达到更高 水平 ＊方策变更是必要的、更重要的是 目標与方策不能脱节 ＊研讨新方策时、必须充分挖掘現 状问题并采取对策，否则新的方策 是无法发挥作用的
小改善
大改善
维持现状的工作
打破现状的工作
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管理项目
1. 为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION) 而规定的项目（评价尺度）。 2. 就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定 量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的 处置。 对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期， 明确定性的评价标准。
目标管理
管理的 性质
1. 2.
针对目标（结果），明确相 应方策（要因）的管理 和结果相比，更重视实施过 程（工作方法）的管理
2.
不仅分解目标，还要分解方策
目标与 方策
对于目标达成，方策未达成的情 况（即只看结果好的情况），目 标管理内因不明，而方针管理则 条理鲜明，这样就可以防止只看 结果的经营。 通过与上下左右的沟通来策划和展 开目标和方针