供应链管理—完整版

第一章

1、全球竞争环境的变化表现在：

信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代

产品研发提升到企业竞争的严重地位——技术进步

全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化和贸易自由化

用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革

大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展

2、经济全球化下企业面临的挑战：

缩短产品研发周期降低库存水平缩短交货期提供定制化服务产品和服务

3、传统管理模式的基本思想：以“纵向一体化”为主导的指导思想

4、传统管理模式的缺陷：

增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险

5、成组技术(Group Technology,CT)：

成组技术所研究的问题是如何改善多品种，小批量生产的组织管理，以获得如同大批量那样高的经济效果，成组技术的基本原则是根据零件的结构形状及特点，工艺过程和加工方法的相似性，打破品种界限，对所有产品的零件进行系统的分组，将类似的零件合并，汇集成一组，再针对例外的零件的特点组织相应的机床形成例外的加工单元，对其进行加工，经过这样的从头组队和可以是例外零件在同一机床上用同一夹具和同一刀具，稍加调整就能加工，从而编写批量生产为大批量生产，提高生产效率。

6、柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell ,FMC）

柔性制作系统是在成组技术的基础上，以多种数控机床或数组柔性制造但也为核心，通过自动化物流系统将其连接，统一由主控计算机和相关软件进行控制和管理，组成多品种小批量和混合方式生产的自动化制造系统。

7、减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）

VRP是指企业在保证产品质量和提供多样化产品的同时，通过模块化设计和制造来降低产品的零件数量和工艺数目，最大响度的降低成本来达到控制产品成本以适应激动市场竞争的目的。

8、灵敏制造(Agile Manufacturing,AM)

灵敏制造是企业在动态化的市场环境种对客户的个性化需求给予快速响应的一组制造方式。

9波特价值链理论的基本内容

每一个企业的价值链都是由独到方式联结在一起的九种基本的活动类别构成

价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽然并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。

10、价值链理论的启示：

1）将企业作为一个整体看来很难认清晰其竞争优势

2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用

3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更为广博的价值系统中

11、供应链的特征

复杂性动态性面向用户需求交叉性

12供应链的类型

安定的供应链和动态的供应链

平均的供应链和倾斜的供应链

有用性供应链和反应性供应链

13、供应链流程的环节法分析

供应链的五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客

供应链流程的环节法分析对提高决策可造作性很有帮助，清晰的界定了供应链中每个成员的角色。

四个环节：顾客订购环节，补充库存环节，生产环节，获取环节

14、供应链流程的推/拉法分析

1）依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

2）对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程

3）在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测

4）由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测型流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。

5）供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。

第二章

1、供应链管理的基本内容：强调核心竞争力；资源外用；合作性竞争；以顾客满意度为目标的服务化管理；物流、信息流、资金流等的集成；借助信息技术实现管理目标；更加关注物流企业的参与。

2、供应链管理与传统管理方法相比较的特点：

1）以客户为中心

2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险

3）集成化管理

4）供应链管理是对物流的一体化管理

3、供应链管理与物流管理相比较的特点

1）供应链管理的互动特性

2）供应链管理成为物流的高级形态

3）供应链管理决策的发展

4）供应链管理的协商机制

5）供应链管理强调组织外部一体化

6）供应链管理对共同价值的依赖性

7）供应链管理是‘外源”整合组织

8）供应链管理是一个动态的响应系统

4、业务外包的原因：

1）分担危险

2）获得加速重构优势

3）剥离企业难以管理或失控的辅助业务

4）使用企业不拥有的资源

5）降低和控制成本，节约资本资金

5、业务外包的问题：

1）增加企业责任外移的可能性

2）可能影响企业职工的安定

3）不能正确选择将适合的业务外包

4）未能选择好合作伙伴

6、业务外包的方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。

第三章

1、供应链战略：确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点，以及这些业务是由企业自行解决还是外包。

2、供应链战略规划的内容：组织战略；改革企业的经营思想；共享信息战略；利用优秀技术的战略；绩效度量问题；供应库战略。

3、战略匹配的含义：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的客户优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

4、战略匹配的要点：理解顾客；理解供应链的供应能力。

5、潜在需求不确定性：需求供应链满足的需求部分存在的不确定性。

6、供应链的反应能力的表现：对大幅度的需求量的反映；满足较短供货期的需求；提供多种产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别的服务水平的要求。