目标管理与绩效考核

绩效；5、人事计划；6、员工发展；7、晋升决定；8、功绩调升。
绩效管理的实施条件：
1、绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用；
2、执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功；
3、绩效管理必须与其他计划相关，联系越多，收益越大；
4、绩效管理钱应取集信息并对员工进行培训。
打保龄球的乐趣在于：1、目标明星；2、有挑战性并可达成的；3、立
“部分性的印象影响全体”，正是月晕偏误者在评量决策时最佳的写照， 所谓的月晕偏误是评估者仅以员工表现中某一向度就形成“整体正向或 负向态度”扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者 无法区分员工工作表现中的各个向度。 1、设定各种不同着眼点，实施从各种角度进行所谓的“分析评定”； 2、要彻底与评估标准做对比； 3、日常工作期间，要密切地与部属接触，观察并做记录； 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之 中。 （五）逻辑偏误：所谓的逻辑偏误是指当评估者顺着评定向度逐一进行 评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面的类似的向度，认为这 一向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定 向度做成类似评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，二真 正要紧的被评估者却被丢在一边。 1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析； 2、彻底相信 “事实资料”； 3、了解人德行为有时不能以道理来说明，相反地，有时作看矛盾的行 动，却是事实。 （六）对比偏误：一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价 部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都 是消极的，而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概 念，单这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 1、了解自己与部属是不同的个人； 2、要正确的表示对每一个部属所期待的水准； 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态。 （七）近时偏误：通常，评估的对象期间平均大概六个月，但是拿来作 为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个阶段， 部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例 的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”。 1、彻底把针对被评估者全期表现做全盘性的评量； 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切忌要以书面记录下来； 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。
目标管理与绩效考核
一、目标管理MBO
总目标 阶段性目标
部门目标
Hale Waihona Puke Baidu个人目标
掌握绩效：
属下需要知道他们“该做什么”、“如何做”以及“做到什么程度”。
研究资料显示他们会工作的比较有效，当：他们事先知道要从事什么工
作；他们知道工作标准的要求是什么；他们在某个程度上能够衡量自己
的工作表现。
掌握绩效的目的：
1、说明预期的绩效；2、增加生产力；3、衡量工作绩效；4、比较工作
优化的组织机构和岗位设置
实 现 各 项 战 略 目 标
战 略 规 划
与 目 标
检查推进 层层计划
培训发展 体系建设 绩效管理体系建设 激励体 系建设
各级干部
企业文化建设
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业反战战略 人力资源战略
胜任力评估 薪酬管理 岗位评估 工作分析 绩效管理
目标管理与“P-D-S”循环 1、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确 定； 2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法二付诸行动，经常自我检讨工 作进度，依情况采取补救措施，上司扮演提供资源支持、授权、辅导、 帮助的角色。 3、See（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果货绩 效进行考评。 问题二：目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？ 目标管理的规划与推动 ●最高管理阶层的支持与参与（否则实施必然不成功） ①最高管理阶层的主动引进； ②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费 用） ●规划费用：
五、经营导向的绩效管理
绩效管理的三个侧重点： 业务流程优化与绩效管理 绩效管理反映的管理思想：
·1、战略决定组织，组织决定人事——PETER F DRUCKER ·2、搭班子、定战略、带队伍——柳传志 ·3、企业是为企业目标二存在的——何文磊
绩效管理在企业经营中的定位
制度规范体系 业务模式与 业务流程
●追踪的目的:①发现目标执行过程之偏差，以做适时的修正；②以考 核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联 系机会。 ●追踪的原则：①确保目标的原则②效率原则③责任原则④标准原则⑤ 关键因素原则⑥例外原则⑦行动原则。 ●追踪的重点：①目标之设定②授权制度之建立③报告系统的建立④目 标绩效评分基准的确立⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。
问题七：绩效评估，常见的偏误有哪些？ （一）宽松偏误：评估者在测量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽 松误差”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 1、以具体事实为依据； 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”； 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化德陷阱之中。 （二）严苛偏误：与“宽松偏误”相反，评估者在评量过程中过于严厉则 称之为“严苛偏误”，严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真 实的能力水准。 1、以具体事实为根据；2、彻底与评估标准做对照，执行所诶的“绝对 评价”；3、评估者在进行评量时，要不断留意有无陷入严苛化德陷阱之 中。 （三）趋中偏误：所谓的“趋中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的 分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平，尤其是在评 估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错 误。 1、日常工作期间，要密切地与部属接触，观察并做记录； 2、要彻底与评估标准做对比； 3、要认真地执行对部属的指导，培养工作。 （四）月晕偏误：
把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关；
各部门的目标相互配合，彼此平衡； 有符合企业体德目标体系； 依重点顺序，将目标加以排列并给出权重； 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化。
设定目标的步骤
上级目标与方针，应明示部属； 部属可质疑目标，彼此充分讨论； 部属设定本身的目标； 上级与部属讨论所订立的目标； 目标体系之整理，将目标书面化并确认签名。
即有回馈。
目标管理的重要性：
1、目标的好处：
●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量；
●只要目标正确，终有一天你必会成功；
●没目标就没有力点，到头来一事无成。
2、目标可激发潜力：
班次
人数 第一次 指示
第二次 指示
第二次成绩超过第 对第二次
一次
成绩
成绩10%者
满意者
第一班 60人 尽可能 在第一次记号 25人
二、目标的制定和绩效沟通与面谈
问题三、目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？ 难点一：目标的制定 ●数量目标（直线部门常用）: ①销售量货销售额；②生常量；③利润或利润额；④市场占有率； ⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率； ⑨应收账款周转率。 ●手段目标或进度目标（幕僚部门常用） ①×年×月底前做成草案； ②解决□□等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中； ③要为大多数人员所赞同，实施后调查意见。 设定目标的程序： ●由上而下；●由下而上；●由上而下分派目标；●由下而上达成目标 理想的目标 ●该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）； ●“目标”应该是只要努力，就可以达成（激发潜力、树立信心） ○目标过低=无目标，毫无意义。 ○目标过高，达不到，打击信心和积极性。 ●目标的设定，应与执行人员职责相关； ●目标要设法具体化，数量化。
问题四：贵司在进行目标管理与绩效考核时是否有上下级之间的沟通与 面谈？沟通与面谈的难点与困惑有哪些？
难点二：绩效沟通与面谈
绩效面谈：○回馈与肯定；○改进与发展；○沟通与鼓励；○公正与客 观。 绩效面谈的目的：○了解工作得失；○提供沟通机会；○共同研讨目标； ○提供帮助建议； 绩效面谈的准备：○避免干扰；○准备充分时间；○选择恰当时间；○选 择适当地点。 绩效面谈的技巧：○倾听；○提问；○同理心；○双向沟通；○信赖；○问 题解决导向；○优缺点并重；○善用自我评估。
24人
的往上 上
跳
加一高度作为
目标
第二班 60人 尽可能 与第一次相同 10人
3人
的往上
跳
目标管理三个主要成果: ●业绩的提高; ●个人能力的提高; ●向心力的提高. 目标管理的优点: 1、预测公司成长及早厘定因应措施； 2、确定组织能力目标，提高工作效率； 3、降低生产成本，增加生产力； 4、目标管理是几乎与执行的有效工具； 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确； 6、激发员工潜能，提高员工士气； 7、促进沟通，全员参与，增进团结； 8、消除各部门的本位主义； 9、鼓励协商、集思广益，追求良好的经营计划； 10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率； 11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行； 12、目标管理使管理评估具体可行； 13、有助于经营者评核自己员工货下属的绩效； 14、目标管理提供企业控制之道。
根据评估间度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得
的分数与等级。 1、评估过程要充分依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减 至最低。 2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平客观的态度将员工实际绩 效表现反应出来。二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实的将员 工的发展潜力显现在评估结果中。 3、将绩效评估当做管理职务之一，并对自己的评估结果负责。 ●调整：汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上以级与上二级 主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工 的考核成绩做一进度调整。 1、充分了解部门人员表现发展况。 2、运用综合判断力； ●结果的回馈与追踪：把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予 指导帮助，使能在今后日常业务上活用你的意见。 1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境； 2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作。
四、绩效评估
问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？ ○谁来评估绩效： ①执行者本人； ②目标执行者之上司； ③主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等） ○评估什么： ①达成结果的评价（绩效过低？成果满意否？偏差度多少？） ②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当 环境变动时如何处理？） 评估方法： ○依照“达成率高低”加以评估； ○依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效； ○依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效。
持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难； 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备； 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情 上；
个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作； 训练过程利益合作，不应对抗； 绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分； 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙。
目标的终止原因： ○基于外界情势变化而修正目标； ○由于企业内部因素而修正目标； ○遭遇突发事件，目标达成收到阻碍时。
①给员工“洗脑”，课程——《职业人正确的观念和心态》 ②制定岗位职责、工作说明书，课程——《工作分析》 ③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度，课程三—— 《滚动式目标管理与绩效考核制度》 ●执行期： ①成立执行部门，HR货项目小组； ②先试行，经不断改进修正后正式执行； ③在执行过程中，持续改善。 ●推行方式： ①委托顾问师全程指导； ②委托顾问师进行教育训练，自行推行； ③全部自行推行。
负面回馈的技巧： ○洞察部属的自我防卫； ○先处理彼此的情绪； ○给部属来客“三明治”。 问题五：目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？
三、目标管理的执行与追踪
●部属本身要如何执行目标： ①如了解整体目标、上级目标、个人目标； ②自我管理；③自由裁量；④权限委让；⑤自我启发的作用。 ●主管如何协助部属执行目标： ①适当的授权；②提高部属的工作意愿；③给部属支援与协调； ④实时实地的交换意见；⑤适当的控制。