西门子变革世界中的企业战略领导力

现在的经济已经发展到以 服务为中心的时代，对于一个 公司、一个企业而言，服务不 仅仅是增加附加值的一个；ｂ－面， 而且是使他们能够更具有竞争 力、更能区别于竞争对手的一 个重要方面。如今，竞争对手 之间产品的性能和价格已经变 得越来越相近，距离越来越窄 了，真正的战场就是服务领域。 而且所有领域的客户都变得越 来越挑剔，要求越来越高。为 什么呢？因为他们的选择余地 越来越广，了解的信息也越来 越多。
重要的。试想一下，如果你是一 个旅行者，你所持有的导游地图 实际上是过期的，或者说你没有 这个地图，就无异于走在迷雾当 中。现在的信息时代最关注的问
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Baidu Nhomakorabea
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题，就是你现在有什么样的知 识，有什么样的信息，能创造 什么样的价值。所以，对每个 个体而言，最关注的不应该是 那些硬件，而是他所具有的软 件的部分。
加入ＷＴＯ，意味着所有的 参与者应该以国际统一的生产 标准来开展竞争，同样，也是 在国际统一的质量标准下进行 竞争。知识的传递，人才的竞 争，在加入ＷＴＯ之后将会变得 更加激烈。我们在谈到知识的 时候，不单是指知识本身的存 在，而是需要人们去把这些知 识转换成一些具有增加值的东 西。加入ＷＴ０之后也需要更高 的透明度，这里的透明度也不 光是指财务数据运作上的，而 是指各方面的，比如管理层是 如何管理的，公司的整个运作 状况怎么样，以及个人是怎样 在这里创造业绩的。这些都应 该变得更容易，看得更清楚。
西门子自十九世纪后半期 进入中国市场之后，在中国遍 布的范围很广，至今已经建立 了６０家企业。西门子２００１年 在华的销售额是３６亿欧元，在 全世界范围内的销售额为８６０ 亿欧元。经常有人问道，为什 么西门子能够生存这么久，而 且运作良好？
在谈这个问题前，我想先 介绍一下西门子管理与培训的 情况。我们的主要使命不是把 知识、信息从一个个体传递到 另一个个体，我们的主要使命 实际上是业绩的提升。它涉及 到的不是每个人有多少知识， 而是每个人用这些知识来做什 么。也就是说，我们每个人不 是总在一个固定的组织机构下 工作，这个组织机构是随着个 人、个体的变化而； 化的，而 且也随着团队的改； 使组织机
必须处理好每天现有的各种业 务，这是每个经理人、每个领 导者必须面临的，西门子也不 例外。第三，就是要有选择地 忘记过去。经验有时会成为发 展的～个障碍。忘记过去对于 一个领导者，同样对于一个公 司、～个组织机构，是非．ｇ－难 以做到的。一个公司如果能够 营造良好的企业文化氛围，让 人们可以有选择地忘记过去， 注重未来，是非常重要的，这 也是领导力精髓的体现。如果 世界不是变化的，一个公司最 需要的可能就是一些管理技能 而不是领导技能。在一个不断 变化的世界当中，对一个公司 来讲，至关重要的领导力的一 个方面就是要有愿景，有战略。 什么叫做愿景？可以从一些很 简单的问题来自问，我们现在 的业务到底是什么？我们的竞 争对手是谁？实际上，这些问 题并不那么容易回答。在十五 年以前，我就给一些金融、银 行企业人员做过一些培训。我 问他们，你们的竞争对手是谁？ 他们回答，其他的银行是主要 的竞争对手。我说实际上并不 是，超级市场是他们的竞争对 手，轿车生产厂家是他们的竞 争对手，航空公司也是他们的 竞争对手。为什么呢？因为所 有以上提到的机构都在销售他 们的金融服务，而且销售得非 常有效。试想一下，从航空公 司的战略来说，他们的竞争对 手是其他的航空公司。再想一 下，人们为什么要坐飞机旅行， 实际上航空公司是靠为这些忙 于公务的人们旅行服务赚钱， 也就是说 ｇ这些人忙于２１２作而 赚钱，实 示上可以说你是在经
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营领域而不是航空领域。作为 一个领导者，应该让他的员工 具有一种抱负、一种理想去做 一些事情，可以把愿景解释为 一个更高的目的。除了愿景之 外，我们必须谈到使命。谈到 使命人们都感到比较容易接受， 使命对于公司来讲可能是它的 一些抱负，一些理想，或者设 定的一些商务目标。使命还包 括对于公司在市场的定位和一 些活动，涉及到它的一些工作 方式，它对内的３２作，它的企 业文化，如何对待客户，以及 公司对内、对外各是一种什么 样的文化。在一个机构中每个 人必须要有一种感觉，就是自 己为这个机构、这个组织在做 贡献。生活是个变数，每一个 公司也是面临着各种各样的变 化。所以，领导者应该把一个 清晰的愿景描述给员工，否则 这些员工就会没有动力，没有 积极主动的精神来工作。西门 子去年设定的愿景叫做“无限 创新，推动世界”，也就是说在 整个世界上，在有四十７ｙ员工 的这样大的一个公司内，大家 有一个共同的目标来解决问题， 达成这个目标。实际上这个愿 景不是关于产品怎样，而是ｘ，ｌ－ 员工的期望，是我们与员工分 享知识的～种规划。
面对各种各样的挑战，对 于一个公司来讲，首先一点是 必须要积极参与、掌握设定标 准这样的机会，而不是把这个 机会让给别人。第二，就是要 创造一种能够让大家共同营造、 能够带来新的活力和新的增长 值这样一种企业文化的氛围。 第三，就是要以客户为导向。 有一种说法叫做“用户就是上 帝”，实际上用户也不时时都是 上帝，但是必须要让他时时感 觉到他是上帝。可能用户并不 总是对的，但你必须坚持用户 从来不会错。所有这些，并不 是公司中每个员２１２个体的观念 问题，而是整个公司的文化问 题。一个公司的成败与否，在 很大程度上与公司的领导能力 关系非常密切。作为一个领导 者，要关注的领域包括三个重 要的方面。首先，就是要关注 将来，只有这样才能够设立一 个有竞争力的战略目标。第二，
合作无止境是西门子的理 念。西门子是一个没有围墙、 没有边界的公司，我们的客户、 我们的供应商，对我们来说都 是我们的一个社区、一个群体、 一个环节、一个部分。西门子 所在的世界各个地区的经济， 也是我们社区的一部分。客户 的需求决定着我们ｉ 行动以及 关于创新方面的想； ，实际上
很多非常伟大、非常有成就的 那些创新在最初出现的时候， 都是显得滑稽可笑的。但是， 我们要营造这样的企业文化， 使所有的点子、所有创新的火 花都能够聚集起来。的确，营 造这样一个环境是非常有挑战 性的。我们的另外一个愿景就 是业务的成功。西门子设计的 这些愿景，都要对每个加入西 门子的员工解释清楚，都要挂 在墙上，让他们知道，而且要 在公司运作的每天当中执行下 去。现在的科技相当发达，比 如西门子的新手机有些小厂家 可能会在两周之内把它仿造出 来，而这些小公司没有办法抄 袭、没有办法仿造的是一个公 司的愿景，一个公司的价值观。 在西门子，我们用一种所谓两 个方向互补的方式来制定战略。 首先是后延的分析方式，就是 以技术为基础来分析它的发展 趋势。另外一种方式就是发挥 充分的想象力，以跳跃性的思 维进行分析，设想将来的某一 天，世界的格局是怎样的，技 术各方面的发展已经到了怎样 的地步。很多人在制订战略的 时候会犯一个战略性的错误，
在你的头脑当中有整个世界发展 变化的“地图”，你才能够在这 个地球上自由地航行。
那么，如果学习的速度低于 变化的速度，会发生什么情况 呢？就会感觉到这个世界变得越 来越难以适应了，而且压力非常 大。这对我们西门子公司来说， 也是一个巨大的挑战。比如说医 学院毕业的学生，即使获得了一 个医学博±的学位，他们所学的 知识在三年之内就要重新更新。 实际上在一些高科技的医学健康 领域，这个速率的变化周期已经 变得只有两年的时间了。所以， 对知识的获得渠道以及对客观世 界变化速度的适应，应该是非常
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脑送到你的手中。所以，戴尔 是以它的流程取胜。管理者、 领导者们在制订公司战略的时 候，必须注意一些不同的侧面。 现在公司之间的大战可以说是 技术之战，为了争取更多的客 户，必须要有非常先进的技术， 还必须要有非常先进的流程管 理，因为这些决定了你的对应 的速度。还有一个侧面是人才 之战，这三个方面的因素决定 了你是否能够争取到客户，并 且能够把这些客户留在身边。 制订战略的领导者还要注意， 可能有一些想法目前看来是完 全不可能实现的，但是如果这 些一旦变成事实，将从根本上 改变你的业绩，所以思维应当 更加开阔一些。为什么很多人 愿意花高价来买知名公司的股 票呢？就是说价值的创造不单 单是帐面价值和有形资本，还 有更多其他无形的东西。尤其 是人才、技术、技能、竞争力 以及文化这些方面，是一个公 司能够增加价值的重要的地方， 而且＂ｄｚ是有竞争力、不容易被 抄袭的地方。另外就是流程方 面的无形资产，其优质的流程 管理导致它在市场上具有较强 的竞争力。无形资产就像知识， 是以传递得越广越有价值为理 念的。所以在制订公司战略的 时候，不应该仅仅考虑财务上 的一些数据和竞争战略，而且 应该考虑到整个流程、人和知识 以及客户等等不同的侧面，也就 是我们常说的平衡记分法。正是 这个人ｆｆ＇ｌ都熟知的理念，关系到 如何能够使你自己的工作流程更 加优化，你做事情的时候更加聪 明一些，反应速度更快一些，以 便赢得市场优势。此外，经营战
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西门子管理学院Ｐｅｙｔｏｎ－Ｊｏｎｅｓ（培顿）
就是以为竞争对手是不会有反 应的，或者以为这些竞争对手 只是会持续过去的做法，继续 按原来的做法来操作。避免这 样的错误，就必须要了解很多 竞争对手的信息，比如他们的 价格、质量、交货期、交货条 件、技术等等。同时，还必须 了解竞争对手的声誉和形象， 然后把自己放在竞争对手的角 度来考虑。同时，还必须考虑 到第三个因素，就是环境因素， 包括经济环境、政治环境和社 会环境。在这样的前提下，针 对这些方面来做优势、弱势、 机遇、威胁四个方面的分析。 除此之外，西门子要面对的战 略，首先是价格战略，第二是 产品的领导力或者是技术的领 导力，第三是物流的领导力， 第四是服务的领导力。每一个 管理者和领导者，都需要从这 四个侧面来设想自己公司所处 的位置是什么样的。可以想象， 过去价格和产品技术这两方面 处于一个比较重要的地位，而 如今，价格和产品技术方面的 优势只是你进入市场这个“游 戏圈”，按游戏规则进行竞争的 入场券，新的战场则是流程和 服务这两个方面。流程和物流 的管理能够决定你的速度，而 服务方面决定你给客户带来的 满意度，这两方面的战略领导 力对于将来是至关重要的。我 们以戴尔电脑为例，实际上它 的竞争优势现在不是体现在它 的产品，也不是体现在它的技 术软件上，而是体现在流程上。 你可以通过网络很轻易地接触 到这些戴尔的供应商，并且它 可以通过网络给你量身定做， 最后在很短的时间内把戴尔电
我们有不少这样的例子， 在向客户推销我们的产品的时 候，发现他们对我们的产品比 我们自己的推销人员了解得更
多。其原因，首先就是在微电 子、软件方面的进步，它的进 化或者引进更加持续、更加快 速，因而导致对每个公司、每 个企业而言必须面对的挑战， 包括速度和信息、知识方面的 挑战，越来越剧烈。同时也导 致了第二个趋势，就是创新的 周期循环变得越来越短。比如 一个手机机壳的寿命，现在可 能半年时间就要更新。所以， 应对变化的速度以及提高灵活 性是非常重要的，这种灵活性 体现在：必须使自己产品能够 满足高端、中端和低端不同客 户群的需求，不必完完全全为 每一个产品进行重新设计，而 是把它们加以模块化以便灵活 地配套。
构发生变化。西门子管理学院 的存在，实际上已经能够证明 西门子多年运做的成功。因为 在西门子公司成立至今一百五 十多年的历史当中，不管是在 业绩良好的时候还是在业绩不 好的时候，都要投入大量的资 金用于人才的培训和员工的教 育。而且西门子的培训不仅仅 针对自己的员工，还针对它的 业务伙伴和战略伙伴，比如它 的供应商，它的现有客户以及 潜在客户。在当今时代，大家 都能感受到这个世界变化的速 率，尤其在中国，每个人都可 以肯定地说，它的变化比世界 上任何其他的地方更快。我们 关注的并不只是变化速度的本 身，而是我们的学习速度和变 化速度相吻合的情况。如果学 习的速度比世界变化的速度要 快，那么你就会感觉很舒服。