绩效管理模式

绩效管理模式

——平衡计分卡

摘要：随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的

企业运用了不同的方案。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进

的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。平衡计分卡可以逐步将战略有效地转换成具有很强操作性的企业预算。急剧变化的竞争环境对制造业企业的绩效管理提出了新的要求。为了提高制造业企业的绩效管理水平，在分析有关系统动力学和平衡计分卡相结合的研究基础上，给出一种动态平衡计分卡的方法。

关键词：绩效管理模式；平衡计分卡；动态平衡计分卡；绩效管理；

世界上很多企业整体的管理运营都是以绩效为导向的，各项工作都是围绕绩效而展开的。绩效管理的模式有很多，包括360度绩效反馈评价、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核、基于目标的绩效考核、主管述职考核、以价值流为中心的绩效考核等考核模式。

BSC是Balanced Score Card的缩写，称作平衡计分卡，是一种全新的企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，它既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

平衡计分卡更多地应用于企业，也在企业的管理实践中不断发展和完善。现代企业要谋求长远的发展，不能仅仅作为追求利润的主体，而是要成为一个向客户、员工、社区乃至整个社会提供价值的主体，必须对那些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、社会认可度、组织信息系统等予以关注，对相关过程因素进行梳理。平衡计分卡的出现正好适应了这一价值需求，为企业这种需要提供了一个框架和切实可行的操作流程，来帮它实现这种价值平衡和发展。上海博意门咨询公司的创始人毕意文博士和孙永龄博士是为中国企业最早介绍和引入平衡计分卡理论[1]进行管理的专家，他们认为平衡计分卡包含6

个基本要素：角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。其策略和操作流程是自上而下地将组织战略目标任务进行沟通、分解与平衡管理。总体说来，平衡计分卡以组织的使命和战略为出发点，把组织发展战略转化为可衡量的目标，通常从财务、客户、内部经营过程和学习与增长四个层面确定组织的发展目标；再将这些组织目标变成一个个绩效指标，逐层落实到下级部门，直至个人的具体工作，下属部门和个人的平衡计分卡设置都要体现出实施组织战略的构想。平衡计分卡要求定期跟踪各部门绩效以及指标的进展和完成情况，并根据结果对部分目标、指标做适当调整，通过实施检验并做调整最终使组织的战略部署得以实现。平衡计分卡系统将能力素质开发和浮动薪酬系统相连接，能够激励员工共同努力，在完成个人和部门指标的同时完成组织战略和使命；从另一方面看，平衡计分卡也是一套具有很强操作指导意义的指标框架体系。其四个层面的指标体系紧密相连，具有深层的哲学含意和内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益的；企业合理高效内部流程保证产品的高质量按时交付和售后服务，而这又有赖于企业高素质的职员的努力工作；高质量的职员必须通过不断地学习和培训。

平衡计分卡操作流程：明晰组织使命、战略和重要的绩效领域,从四个层面确定各个领域目标,分解目标并根据目标设定具体绩效指标,根据绩效指标确定

工作方案和任务,对绩效进行跟踪评估并进行修正完善,调动一切资源确保战略

和使命的完成。今天当人们谈及企业绩效管理时，经常都是以平衡计分卡为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60％左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。平衡计分卡与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。

可口可乐公司就是运用平衡计分卡的成功案例之一。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。CCBS采纳了卡普兰和

诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。为了推广平衡计分卡，CCBS的高层管理人

员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础，在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：定义远景、设定长期目标（大致的时间范围:3年）、描述当前的形势、描述将要采取的战略计划、为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步，阐明与

战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部

过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能

够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够响到的计量因素来评估个人业绩。CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡

看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息，信息的提交也要考虑在业绩表现里。

平衡计分卡不仅是一种新型的绩效评价系统，同时还是一种重要的战略性绩效改进工具。世界范围内管理工具应用的研究显示平衡计分卡的使用率已达到44％。然而平衡计分卡在具体实施的过程中也遇到了很多问题。Norreklit指出认为存在于平衡计分卡各层面间的因果关系已经超越了单向因果关系，甚至是存在双向复杂关系，然而这种复杂因果关系却无法在平衡计分卡中表现出来。Wolstenholme针对平衡计分卡注重静态绩效衡量，忽略了对策略执行结果的动

态监测问题，提出利用系统动力学的反馈控制的优点来增强平衡计分卡的动态性。Sloper提出在平衡计分卡中运用系统动力学方法和系统思考的思想来理清绩效

指标间的复杂因果关系。针对平衡计分卡存在的因果反馈的动态复杂情况，Kaplan和Norton也建议利用系统动力学方法来解决。Akkermans和Oorscho提出一种平衡计分卡与系统动力学结合的两阶段建模步骤，即先进行定性的因果关系图形描述，然后进行定量仿真。通过对荷兰一家保险公司的应用研究，提出了直观看起来是相互矛盾的目标实际上是相互促进的。系统动力学模型的分析也证