绩效管理的思维方式
绩效管理的理论研究
绩效管理的理论研究一、本文概述绩效管理是企业管理中至关重要的一个环节，它不仅直接关系到组织目标的实现，更是影响员工工作积极性和企业发展的关键因素。
本文旨在对绩效管理的理论进行深入的研究和探讨，以期为企业提供更有效的管理策略和方法。
本文将首先介绍绩效管理的概念及其在企业中的重要作用，明确绩效管理的目标和任务。
接着，文章将回顾和梳理绩效管理理论的发展历程，从传统的以结果为导向的绩效管理，到现代的以过程和员工发展为核心的绩效管理，分析其演变的原因和趋势。
在此基础上，本文将深入探讨绩效管理的核心要素，包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈等，分析这些要素之间的关系和相互作用。
同时，文章还将关注绩效管理中存在的问题和挑战，如评价指标的设定、评价过程的公正性、员工参与度等，提出相应的解决方案和改进措施。
本文将总结绩效管理的最佳实践和成功经验，为企业实施有效的绩效管理提供借鉴和参考。
通过本文的研究，我们期望能够为企业构建科学、合理的绩效管理体系提供理论支持和实践指导，推动企业持续健康发展。
二、绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础主要源自组织行为学、人力资源管理、心理学以及经济学等多个学科领域。
这些学科的理论为绩效管理提供了丰富的框架和工具，帮助企业实现其战略目标，提升员工绩效，并最终促进组织的整体发展。
组织行为学：组织行为学主要关注员工在组织内的行为及其影响因素，为绩效管理提供了员工行为分析的基础。
该学科的理论指出，员工的行为受到个人、团队和组织等多个层面因素的影响，绩效管理应综合考虑这些因素，通过激励和约束机制来引导员工行为，提高工作绩效。
人力资源管理：人力资源管理理论强调人力资源在组织中的核心地位，以及如何通过有效的管理策略来激发员工的潜力。
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，旨在通过目标设定、过程监控和结果反馈等环节，提高员工的工作满意度和绩效水平。
心理学：心理学理论为绩效管理提供了员工动机、态度和行为等方面的深入洞察。
绩效管理工具包2-六顶帽思考法-1116
六顶思考帽
一种有效地获取信息的技巧 决策时恰当的情感、直觉和预感 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式 在评估中使用谨慎地逻辑性反面探索方式 创造性解决问题的基本工具 变换认知
第一单元 白帽思维
信息帽
白帽思维（WH）
白帽思维的目的在于： 提供单纯的信息、途径和方式
• 不能任意提高一件事实的层次 • 在使用白帽思维时，态度必须是中立的 • 白帽的使用应该成为一种习惯
戴上
时
做：决定——选择
六顶思考帽的 应用练习
请说出下面各是戴上了哪种颜色的帽子：
• 这辆车能在6秒钟之内加速到每小时60英里。 • 运行中的燃料消耗是每25英里1加仑。 • 我认为，提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆。 • 如果没有邀请我参加他的生日聚会，那我就不必花钱购买礼品了。 • 为什么我们不把工厂卖掉，然后再把它租回来呢？ • 我不喜欢他，我不想同他一起工作。 • 我们应该把我们在这方面所持的观点罗列出来。
第四单元 黑帽思维
黑帽思维
谨慎帽
黑帽不是坏的、负面的，它是对事物的风险因素进 行逻辑判断和评估。
它会起作用吗？ 它的缺点是什么？ 它为什么不能这样做？ 这样做会存在什么危险？
黑帽思维
它什么地方错了 要旨和方法 过去和未来的本质 否定性的纵容 首先肯定还是否定
主要功能
记录下某事不适用的方面 考虑缺陷 关注潜在问题 推测未来 找出逻辑错误 作评估 对黄色帽子的制衡
思维的难点 如何避免成为一个批判会？
思维练习
AB角：请戴上 思考帽 『如果我要成功，我必须突破的是什么？』
---婚前、婚后---
他：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了 她：我可以反悔吗？ 他：不，你甚至想都别想！ 她：你爱我吗？ 他：当然！ 她：你会背叛我吗？ 他：不会，你怎么会有这种想法 她：你可以吻我一下吗？ 他：当然，决不可能只有一下！ 她：你有可能打我吗？ 他：永远不可能！ 她：我能相信你吗？
卓越绩效评价体系-思维导图
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力;
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
4. 2.2战略制定
4.2.2. 2 战略制定过程
4.2.2. 2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素,如何就这些因素收集和分析有关的 数据和信息：
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机 会；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营,如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景;如何定期评价 组织的关 键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的责任；
4.1领导
4.1.3组织治理
a)组织治理如何考虑以下关键因素:
——经营管理的透明性以及信息披露的政策； ——内、外部审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构如何 运用这些 绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.2.2.3战略和战略目标
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势,如何反映产品、服务、 经营等方面的创 新机会,如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的 需何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据 这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
价值观values
组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统.包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩 效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
绩效与绩效管理
2006年第1期江苏经贸职业技术学院学报总第69期绩效与绩效管理王秋阳(江苏经贸职业技术学院工商管理系，江苏南京211168)摘要：本文从绩效的基本概念出发，分析了目前人们对绩效概念的几种认识，指出了它们的差异与不足，重点分析了看待绩效管理的两种思维方式，即分析式思维方式与系统式思维方式。
系统式思维方式才是看待组织绩效的正确思路。
关键词：绩效；绩效管理；解析式思维方式；系统式思维方式中图分类号：F270．3文献标志码：A文章编号：1672—2604(2006)01—0027—02不论是作为领导人还是作为一个管理者，提升绩效无疑都是其工作的重要目标。
目前，绩效管理问题已被公认为困扰企业经理人的首要问题。
作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心，当然也是任何管理工作的重要内容。
一般认为，绩效就是结果。
比如B em ar di n把绩效定义为：“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能绩效的总和。
”把绩效定义为产出的结果与人们13常的感受相符合。
然而，由于现代市场环境的多变性，员工尤其是知识员工的工作成果的创新性特点，组织绩效目标往往难以在计划时就明确制定，而且随着情况的变化不断地进行调整修订。
另外，许多目标也难以量化，而且工作过程中涉及到的许多利益相关者的需求也不一致，对某些利益相关者来说，或许对方的工作过程本身即他们的目标，单纯地追求目标结果会导致员工的短期化乃至不正当竞争行为，忽视组织的整体利益。
基于将绩效视为结果存在不足，有的学者(如M ur phy等人)将绩效定义为：“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。
然而，由于这种观点的适用范围狭窄以及它的操作性较差，因而大多数情况下人们还是对“绩效即行为”的观点难以苟同。
正是基于前面两种观点的缺陷，“绩效即能力”的观点得到较为广泛的使用。
绩效管理
绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。
2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。
（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。
绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。
（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。
（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。
（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。
（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（6）绩效管理可以促进员工的发展。
4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。
管理者必须要了解的绩效管理原理-定势效应
定势效应人们往往局限于既有的信息或认识一、案例故事：一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说：“老板，我要一品脱蓖麻油。
“老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。
又有一个客人走进了食品店，他说：“老板，给我一品脱蓖麻子。
”老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。
他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说：“你也要一品脱蓖麻油吗？”第三个顾客摇了摇头，老板说：“那好，你稍等一下，我马上下来。
”老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客：“你要买点什么？”第三个顾客说：“老板，请给我半品脱蓖麻油。
””二、正解道理：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。
三、详细解读：所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的现象。
人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。
”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？当时，这个问题共有100 名被试者，但是只有两个人答对。
后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。
”面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。
对于孩子而言，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。
绩效考核制度的差异化管理方式
绩效考核制度的差异化管理方式一、绩效考核制度的意义及作用绩效考核制度作为组织管理的重要手段之一，对于激发员工的积极性、提高企业绩效具有重要作用。
具体而言，绩效考核制度可以帮助企业量化员工的表现、评估员工的工作水平以及提供反馈和奖惩机制，从而推动员工个体和整个组织的持续发展。
然而，因为不同岗位、不同部门和不同员工的特点各异，单一的绩效考核制度无法全面适应所有情况，因此需要差异化管理方式来进行绩效考核。
二、制定差异化管理方式的必要性差异化管理方式是根据岗位性质、工作内容和员工个体特点等因素的不同，针对不同员工设计不同的绩效考核指标和评价标准，以期更加准确地了解员工的工作表现和潜力。
制定差异化管理方式的必要性主要体现在以下几个方面：1. 考虑多样性：不同员工拥有不同的个人特点和能力素质，制定差异化的管理方式可以更好地满足员工个体化的需求。
2. 激发动力：只有通过精准而公正的绩效考核，能够使员工明确工作目标，激发其内在动力，提高工作积极性和创造力。
3. 促进发展：绩效考核不仅可以对员工进行评估，还可以识别员工的优势和不足，为个人发展提供有针对性的培训和发展机会。
三、差异化管理方式的实施原则为了确保差异化管理方式的有效实施，需要遵循以下原则：1. 公正平等原则：差异化管理方式应建立在公正和平等的基础之上，不偏袒某一特定员工或部门，并确保评价标准的公正性和透明度。
2. 差异化思维原则：差异化管理方式要在全面考虑员工个体特点和工作需求的基础上进行设计，避免忽视员工的多样性。
3. 可操作性原则：差异化管理方式应便于操作和实施，通过明确的指标和流程，确保能够量化评价员工的绩效表现。
4. 有效性原则：差异化管理方式应具备较高的预测和解释力，能够准确评价员工的工作表现和潜力。
四、不同岗位的绩效考核差异化管理方式不同岗位之间的工作内容和目标存在差异，因此对于岗位间的绩效考核需要采取差异化管理方式。
1. 生产岗位：对于生产岗位，可以通过量化指标如产量、质量和效率进行评估。
绩效管理的理念和基本方法
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。
首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。
所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。
在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。
其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。
谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。
很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。
MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。
再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
绩效管理分享
绩效管理分享昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。
有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。
所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。
在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。
为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：1）关注利润，即要关注开源与节流。
每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。
从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。
通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。
开展绩效管理，首先要统一认识。
昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。
因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。
目的明确了，接下来还要消除四大误区。
第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。
我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。
让员工变“要我做”为“我要做”。
而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。
它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。
我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。
因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。
在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。
管理制度思维方法
管理制度思维方法管理制度是组织内部的规范和程序，用于指导员工的行为和工作流程。
一个健全的管理制度能够提高组织的运转效率，减少不确定性和风险，使员工更容易理解和遵守规定，从而提高整体绩效。
然而，要设计和执行一个有效的管理制度并不容易，需要有系统性的思维方法来指导整个过程。
在本文中，我们将介绍一些常用的管理制度思维方法，并探讨如何应用这些方法来建立健全的管理制度。
一、系统思维系统思维是一种综合思考和分析问题的方法，它能够帮助人们理解事物之间的相互关系和影响，从而设计出更加完善的管理制度。
在建立管理制度时，可以运用系统思维来分析组织内外部的各种因素，包括员工、流程、资源、市场环境等，以及它们之间的相互关系。
通过系统思维的分析，可以清晰地了解管理制度的作用和影响，以及它对组织整体绩效的重要性。
在实际应用中，可以通过建立组织模型，对组织的各个方面进行系统性分析。
例如，可以采用因果图、流程图、结构图等方法来理解各种因素之间的关系，并找出最为重要的因素和关键环节。
通过这种方法，可以更加清晰地了解管理制度的作用和影响，从而制定出更加针对性的管理制度。
二、综合思维综合思维是一种将各种不同因素综合考虑的思维方法，它能够帮助人们在设计管理制度时，考虑到各种可能的情况和因素，以及它们之间的相互作用。
在建立管理制度时，需要综合考虑到员工的需求和态度、组织的目标和资源、市场的变化和竞争等方方面面，以确保设计出合理和有效的管理制度。
在实际应用中，可以采用SWOT分析、风险评估、调查研究等方法，来综合考虑各种因素。
例如，可以对组织的优势和劣势、机会和威胁进行综合分析，找出可能的风险和挑战，并进行有效的应对。
通过这种方法，可以避免因为片面考虑或者遗漏一些因素而导致管理制度的不完善和失效。
三、创新思维创新思维是一种打破常规和找出新颖解决方案的思维方法，它能够帮助人们在设计管理制度时，找出更加切实可行和有效的方法。
在建立管理制度时，需要通过创新思维来打破传统的观念和方法，找出更加合理和结果导向的管理制度。
浅谈如何做好绩效管理工作正文
引言绩效管理工作作为人力资源管理工作的一个重要组织部分，是整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
在这个知识决胜时代，“技术决定企业的成败”、“管理决定企业的盈亏”、“策略决定企业的存亡”。
可操作性强、运行高效的绩效管理体系可帮助企业在激烈的竞争中调整焦距，摆脱困境，拟定行动时，更能融入知识改进技术与经验，然后全力以赴，将远景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强劲力量，实现企业远景目标。
企业该如何做好绩效管理工作？如何提高工作质量与效率？员工绩效又该如何评估呢？要想回答上述问题，主要通过对绩效管理的四个环节内容的要求、有效执行的方法、应注意的问题等方面进行阐述。
第一章绩效管理环节绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与绩效反馈。
这四个环节更加关注战略意图在企业内如何具体运行的细节，从初始计划、执行、评估到最终反馈，形成一个周而复始的循环过程，它远非制订某项工作制度那样简单与轻易，而是由一系列环环相扣的理论、模型和方法组成的，需因时因地因实际情况进行权衡运作的体系。
只有严格按照各环节要求逐项做实做细，才能保证绩效管理工作有效运行。
第一节计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
远景是指公司的终极目标；战略是指公司今年的生产经营目标及为达到目标应采取的几项中心工作。
而绩效管理中的目标则是转化远景，建立共识，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的与战略相关的几项关键工作任务与绩效指标，以一套整合的目标和指针来长期推动。
关键绩效指标确立要视部门、岗位具体情况而定。
企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下三个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。
第三是绩效考核的指标应尽可能少而精。
经理和员工一起讨论计划，以搞清楚在计划期内员工应该做什幺工作，做到什幺地步，为什幺要做这项工作，何时应做完；以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。
剖析绩效与绩效管理
组织绩效 目标往往难 以在计划时就明确 如果经营规模扩张超过一定的规模 阈值 ， 规模扩张变成 规模退化 工作成果的创新性特点 ． 制定 ． 而且随着情况的变化不断地进 行调 整修订。另外 ．许多目 就变得 不可逆 了，规模扩张带来的好处成 为负数 ，需要付 出高昂
的代价。所 以经营规模扩张库兹涅茨曲线 不能被用作 先一 味扩 标也难以量化而且工作过程中涉及到 的许 多利益相 关者的需求也 张 ．后慢慢公司治理”的借 口，而是需要相应的管理 和政 策措施 不一致 ，对某些利益相关者来说 ，或许对方的工作 的过程本身即 来防止倒 Ｕ型曲线超 出规模阈值。 他们 的 目标 。所 以目标管理的提出者 彼得 ・ 德鲁克也认为 ” 目标
￣ ｉ 绩效与绩效管理 ｌｌ Ｊｆ ｌ ｉ
－王秋阳 南京大学工商管理系
ｆ 摘 要】本文从 绩效的基本概念 出发，分析 了目前人 们对绩 效概 念的几种认识 ，指 出了它们 的差异 与不足 ，重点分析 了看待 绩效管理 的两种思维方式， 即分析 式思维方式与 系统式思维方式 。 文章指 出 系统 式思 维方式才是 看待 组织绩效的正确 思路 。
高和人 员自身素质的发展 ， 完全有可能在 比预期更大的规模水平
上实现利润水平和质量的改善 。例如 ，在企业发展初期 ，企业制 定的 目标利润 ，管理水平 、市场份额 合理规模 和资源利 用效率 等与成熟期制定的相 关 目标是不可同 臼而语的 因此 ，总体上讲 ．随着 时间的逐步推移 ．经济增长会逐步 引 致利润的增长和经营规模的扩张 。 另一方面 ， 但 必须谨慎地看待 ．
不论 是作为领导还是作 为普通的 管理者 ， 提升绩效无疑都是 其工 作的重要 目标。 目前 ． 绩效管理 问题 已被公认是 困扰企业经 理人 的首 要问题 。作为人 力资源管理 的一项重要 内容 ，绩效管理
管理者的十个思维模式
21:30
22:00 22:30
23:00
专注于最重要的事务
尽管指南针和钟表都很重要，但前者必须是第一位的， 因为方向比速度更重要。选择大于努力!
指南针代表你的使命 方向和价值观，即你 认为什么最重要。
做什么？
钟表代表你的约会 日程和行动，即你 如何管理好时间。
如何做？
七、时间矩阵----〞二象限法那
新员工培训安排(黑吉/中南区/北方区/ 总部);
八、人际交往的六种思维模式
双赢：让我们寻找一种对双方都有利的方案吧。为自己着想的同时
不忘照顾他人的利益，双赢思维的人会花时间去寻求两全其美之策。
特质
寻求共同利益 鼓励合作而非竞争 善于倾听、注重沟通、勇于表达
利己利人
赢输：无论如何我都要打败你。只顾自己的利益，只想自己赢别人输，
相关材料价格上涨 核心部件成本增加 关键部件库存过低 技术优势下降 分销商压货 缺乏技术储备
七、每日时间安排表
A.M
P.M
7:00
13:00
你不需要吹灭别人的灯而7:3让0自己的灯更亮.
13:30
你不需要吹灭别人的灯而8:0让0自己的灯更亮. 检查小严《培训人才八步法》的学习效果 独赢：只要我能赢，不管8:3你0是赢是输。
一、SWOT分析表
项目
优势 S
机遇 O
劣势 W
挑战 T
分析
发展与改善
SO 发 展
WT 改 善
目标
二、自我认知雷达图
领导能力（执行能力） 10
岗位工作 能力 10
自我调 10 控能力
通过自我评估，发现可以突 破改进的方向。这些改进将对 你今后的工作产生很大的帮助。 请在认真思考后对自己在雷 达图中的八个方面打分，并 据此制订一分自我SWOT分 析突破计划
在制定绩效计划的过程中应该遵循以下几个原则
在制定绩效计划的过程中应该遵循以下几个原则:1.战略性原则:要求在组织使命，核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划；2.协同性原则:绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。
3.参与性原则:在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有的员工的正确理解；4. SMART原则，S表示明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出所需完成的具体任务;M 是可衡量的，要有定量的数据;A表示绩效目标是可实现的;R是相关的，绩效目标是与组织战略目标相关的;T表示绩效目标是受时间和资源的限制。
二、答：1.延伸式思维.所谓延伸式思维,就是借助已有的知识，沿袭他人、前人的思维逻辑去探求未知的知识,将认识向前推移,从而丰富和完善原有知识体系的思维方式；2.扩展式思维.所谓扩展式思维,就是将研究的对象范围加以拓广,从而获取新知识,使认识扩展的思维方式；3.联想式思维.所谓联想式思维,就是将所观察到的某种现象与自己所要研究的对象加以联想思考,从而获得新知识的思维形式；4.运用式思维.所谓运用式思维,就是运用普遍性原理研究具体事物的本质和规律,从而获得新的认识的思维形式；5.逆向式思维.所谓逆向式思维,就是将原有结论或思维方式予以否定,而运用新的思维方式进行探究,从而获得新的认识的思维方式；6.幻想式思维.所谓幻想式思维,是指人们对在现有理论和物质条件下,不可能成立的某些事实或结论进行幻想,从而推动人们获取新的认识的思维方式；7.奇异式思维.所谓奇异式思维,就是对事物进行超越常规地进行思考,从而获得新知识的思维方式；8.综合式思维.所谓综合式思维,就是在对事物的认识过程中,将上述几种思维形式中的某几种加以综合运用,从而获取新知识的思维形式。
三、答:(一)教师课堂教学的思维能力，包括思维的准确性、条理性、概括性、发散性、变通性、独创性。
(二)教师课堂教学的表达能力，主要包括:(1)较强的口头语言表达能力，(2)较强的文字表达及板书能力(3)较强的身体语言的表达能力，(4)善于运用传统教学媒体与现代信息技术媒体的能力。
关于结果导向和过程导向绩效管理的思考
一、绩效管理简介所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、结果导向与过程导向之争结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。
结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。
结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。
结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。
过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。
它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。
缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。
如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。
例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。
成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。
这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。
PDCA循环农村水污染防治绩效管理
关键词：PDCA循环；农村水污染；绩效一、引言一直以来，农村地区的环境整治处于边缘化和被忽视的状态，水污染形势不容小觑，目前政府及相关监管部门对农村水污染的关注度逐步增加。
中央一号文件明确指出2020年是全面建成小康社会的目标实现之年，同时再次强调了要扎实搞好农村人居环境整治和治理农村生态环境突出问题。
而根据农村水污染情况采用环境绩效评价逐渐成为业界内提升治理水平重要工具之一，在整治农村环境中担当着重要角色。
基于此，本文借鉴经典的PDCA循环控制思想构建了基于PDCA的农村水污染防治绩效评价控制流程，并针对绩效评价体系的建立、评价方案的实施及绩效提升策略等关键管理控制环节进行简要阐述。
二、PDCA循环管理理论（一）概述PDCA循环又称为“质量环”“戴明环”，是全面质量管理所应遵循的科学程序，这一循环的全过程包括计划(plan)、执行(do)、检查(check)及处理(action)四个阶段，这四个阶段构成了一个循环不止的管理闭环。
PDCA循环也是一种非常有效的绩效管理思维方式，每一个绩效管理周期是完成一次PDCA循环,因此，基于PD-CA循环下的一个完整的绩效管理应该包含四个首尾相接的环节,整体循环上升，逐步促成绩效的不断提升。
PDCA循环的优势主要在于程序严谨、管理层次多样、管理方法便捷、管理效果显著，因此可被多种管理活动应用。
针对具体情况对该方式进行调整优化后，能够很好地应用到绩效管理活动中，提高绩效管理水平，从而更适合农村水污染治理这一工作。
（二）PDCA循环在农村水污染防治绩效管理中应用的可行性将PDCA循环应用于农村水污染防治绩效管理中的可行性主要表现在以下三个方面。
一是PDCA循环的系统性和层次性使得农村水污染防治绩效考核目标更加明确。
PDCA循环将复杂的绩效考核工作分解为有序的四个步骤，从开始便推动各被管理对象制定清晰的绩效目标，并确定产出及评价标准，由此能够使绩效考核有目的的进行，进而起到避免绩效管理过程形式化的作用。
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喜欢说用的是BSC或者其他什么的。仿佛BSC或者KPI等各 自都是非常独立的体系，彼此间具有根本的不同。其实， 作为体系，它们之间区别实在很难说
的清楚。强做这种区分并没有意义，也走错了方向。BSC 和KPI等原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体 系所需要的理念和思维方式。 BSC强
述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标 明确、重点突出，使监控和管理工作有的放矢。指标的 选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。 MB
O要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用， 它也强调了从目标制定伊始就要注重员工的参与，员工 的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发
挥。 OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。 OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的 监督作用。 360考核想说明的
调了各因素平衡发展对组织的重要性。它要求在指标设 定的时候综合考虑各个关键领域。它提出的四个维度很 有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用
者教条的固守四个维度。事实上，即使对组织层面来讲， 在某个特定时期或许单一的财务指标就是最合理的。而 对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎
用不上，需要根据岗位的实际去考虑它自己的BSC维度。 KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确 和量化的重要性。与笼统的工作描
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四季娱乐注册 htt强调了沟通和参与的重要性， 这涉及了管理过程。所以，这些理念彼此之间不但毫不 相害，而且互相补充。 绩效管理工作的实
践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。当 把BSC等看作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从 哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它们
的应用。
是考评主体是可以选择和需要选择的。有些工作，其主 要成果的接收者并不是主管，或者主管的评估信息不完 整，这就需要其他有资格的人员加入。有人说，3
60度的评估者包含上下左右的所有人员，这完全不对。 360度指的是全部有必要、有资格、有能力对被考评者进 行考评的人员。 综上，KPI，KPA，
BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它 们是从不同的角度发力的，没有冲突。而360度考核所讨 论的问题点完全不同，它关注的是谁