绩效评价与管理.ppt
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效考核管理制度培训PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
企业绩效考核管理分享ppt课件
企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
企业绩效考核管理分享
18
五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
绩效评价与管理(ppt 63页)
一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年； 对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末 进行两次评价。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
员工绩效考核管理完整ppt课件
活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
提高员工绩效为导向
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容 打在这里，或者通过复制您的文本。
定性与定量相结合
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容 打在这里，或者通过复制您的文本。
2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
请在这里输入您的公司名称以及主题
讲师
郝帅
完整版ppt课件
1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
完整版ppt课件
2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
4
考核绩效标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
6
考核学习标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
完整版ppt课件
19
指标权重
添加 标题
第三章：绩效考核程序
点击输入标题文本
提高员工绩效为导向
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容 打在这里，或者通过复制您的文本。
定性与定量相结合
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容 打在这里，或者通过复制您的文本。
2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
请在这里输入您的公司名称以及主题
讲师
郝帅
完整版ppt课件
1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
完整版ppt课件
2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
4
考核绩效标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
6
考核学习标准
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的
容打在这里，或者通过复制您的文本。
完整版ppt课件
19
指标权重
添加 标题
第三章：绩效考核程序
点击输入标题文本
绩效管理--绩效评价指标PPT(76张)
价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价 目的规定这三个评价维度分别占多大的比重
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、标准的类别
类别 定义
优点
缺点
绝对 按照同一标准尺度，去 可以明确判断员工 容易出现平均主
标准 衡量相同职务的工作人 是否符合考核标准， 义和居中趋势
员。
以及符合的程度如
何。
相对 不按照统一标准考核， 可以确定同一小组 标准 而是根据同一部门或小 内（或科室内）人
组内同类人员相互比较 员的优劣顺序 作出评价。
数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工 作的结果或履行职务的结果进行考核。 • 3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、 服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精 神等方面的内容。 • 4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手 段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发 挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩” 是指业绩，即员工的工作结果；“效”是 指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
59
60
48
50
40
30
25
30
20 6
10
0 执行力度 模糊，零 理念挺好 有较完整 浪费时间
有限
散，不成 ，但存在 的系统 ，走形式
系统的 很多问题
为什么要进行绩效评价
1、从公司角度：
–解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
–解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺；
事后的评价
战略目标
改进与再计划 绩效评价与反馈
绩效文化 绩效激励
绩效指标与目标 计划与标准
绩效辅导
绩效管理循环过程
确定绩 效计划
绩效辅导 数据收集 绩效诊断 绩效反馈
再计划
plan
do
check action replan
绩效计划阶段
明确绩效考核目标
确定标准时应坚持SMART 原则
•
绩效评价的关键，在于有一种好的 “绩效评价系统
（ PAS）”。绩效评价系统是受多种因素影响、与多种因
素相互作用的。要建立良好的绩效评价系统，必须做到：
• 1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。
• 2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此 为基础发展相应的绩效评价标准。
• 3、选择恰当有效的绩效评价方法来评价员工的工作表 现和工作成果。
效度
工作绩效 衡量系统
实际或真实 的工作绩效
污染 效度
缺失
第二节 绩效评价的流程
• 一、 确定标准，收集情报 • 二、设定评价的间隔时间 • 三、 选择评价者 • 四 、评价方法的选择 • 五、 评价实施（实施过程中的误区及其防范） • 六、 反馈（绩效面谈） • 七、 绩效的改善
绩效评价的标准
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上 作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
内 因
P=F(SOME)
技能 激励
外
环境
因
机会
绩效
绩效管理及其与绩效评价的区别
1、绩效管理：确保员工的工作活动以及工作产 出能够与组织目标保持一致的过程。
2、绩效管理的理念特征：以改善工作绩效为目 的；共负伙伴的责任；评价经理及员工的技能 和尽责状态；每个人为自己的工作绩效负责； 及时、具体和持续不断地指导与反馈；以员工 发展为本。
–了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度：
–了解了公司对他工作的评价 –知道了自己改进工作的方向
绩效评价的内容
• 绩效评价的内容有以下四个方面： • 1、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，
包括体能、知识、智能、技能等。 • 2、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括
员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。
各级人员对绩效管理系统的满意程度
80
73
高层管理人员
70
人力资源管理人员
60 员工
50
47
40
30
20
10
7 5
0
3
十分不满意
37 23 15
不满意
16
一般
28 27
8
满意
521
很满意
11 0
没有执行
绩效管理的现状
接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的， 而且执行力度是有限的。
• 一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。 “工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎 么用？你每天在这里都干些什么？”领导走了之后，熊 心中满是委屈。这以后，熊的工作方式发生了变化，动 物来借工具，它总是找些理由不借。仓库里的秩序和工 具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查， 非常满意，并把熊评为“优秀保管员”
绩效管理与绩效评价的区别
• 绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的 工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评 价的活动过程。
绩效管理
绩效评价
一个完整的管理过程 是全员、全面和全过程的立体 性的动态管理。 侧重于信息沟通与绩效提高
管理过程中的局部 侧重于判断和评价
伴随管理活动与绩效提高
绩效辅导阶段
设立监控点、信息收集及反馈渠道
绩效考核及反馈阶段
进行评价、确定改进目标
绩效管理的三阶段
HEWITT 统计
ห้องสมุดไป่ตู้
有绩效管理 系统
销售额增长率
2.1%
无绩效管理 系统
1.1%
净资产回报率 10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
绩效管理的现状
2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人
第四讲 绩效评价与管理
• §1 绩效评价概述 • §2绩效评价的操作流程 • §3绩效评价的方法
• 熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。 一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为 时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏 了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，熊每天加班 加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度