卓有成效的绩效管理
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从战略层面上看，绩效管理的内容包括 绩效计划、绩效 沟通、收集数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决 策与调整 等。
如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括 绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。
2. 绩效管理是人力资源管理的核心
五、绩效管理中的角色与职责分工
高层管理者
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实
现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目
标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；
有时限的
Time—limited
正确做法
错误做法
切中目标 适度细化
抽象的 未经细化
随情景变化
复制其他情境中的指标
数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性
主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得
在付出努力的情况下可以实现；在适 度的时限内实现。
过高或过低的目标 限期过长
绩效目标是根据组织战略与经营目标， 与组织战略无关 层层分解得到的
擅长的关键业务流程。 员工学习与成长维度：3 – 6 个指标就可。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）：
（5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目 标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果 关系（链）
因果关系链
目
标
财务
客户
内部业务 流程
学习 与创新
开拓业务
创建客户 忠诚度
改善内部 业务流程
提高员工 生产率
公司层面
关键经营目标
绩效指标
1 2 3 4 5 6
部门层面
绩效指标
员工层面
绩效指标
员工个体的工作目标来源
1、 来源于 组织的经营目标与任务分解 2、 来源于 部门或团队的工作任务分解 3、 来源于 员工自身岗位的 主要职责
组织经营目标与任务
部门或团队的工作任务 员工岗位的主要职责
员工工作目标
员工工作目标来源
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统
中层及一线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标 提供员工完成任务所必需的有关资源 积极与员工沟通 必要的员工指导 评估员工的绩效并提出改进建议
（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布
绩效考核结果强制分布
绩 效 考 核 等 级 分 布（%）
A
B
C
D
E
分布比例
20
20
40
15
5
正态分布
Ａ
最好10%
Ｂ
较好20%
Ｃ
中等40%
强制分布法图
Ｄ
较差20%
Ｅ
最差10%
案例分析： 通用电气（GE）绩效考核的强制分布
（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）
有效实施绩效管理的智慧策略
绩效管理目标 设定与修正
绩效考核方法 分析与选择
培训引导与支持 推进实施
确定绩效维度 设计考核表格
明确职责分工 设定实施流程
<二> 绩效考核的方法选用
一、绩效考核的方法比较
多种方法
绩效考核 方法分类
强迫选择量表 行为尺度评定量表
行为观察量表 混合型标准量表 关键绩效指标法
（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解
德鲁克 1954年 《管理的实践》
目标管理 Management By Objective MBO
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
“目标管理法” 的应用策略
各项滞后指标
各 项 指标 各项滞前指标
收入增长 客户忠诚度 解决方案数据库
花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案
系统工期 系统使用的便利性
培养核心能力
培训结果 完成个人发展计划目标
平衡计分卡（BSC）实施的缺点
1. 实施难度大； 2. 指标体系的建立较困难； 3. 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
是可以 量化的 ，其基准是员工在多大程度上达到了 目标 ；也是 定性的 ，其基准是他们表现出了什么样的 行为规范 。 （3）应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次。采 取 正式的、面对面会谈 的形式。 （4）最后，一个好的评价体系应当包括关于 职业发展 的内容。经理们 不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当 提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替 代他们的员工。
绩效的。
四、“绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
为部门/团队及员工设立各自的“工作目标” 将 组织经营目标 与 员工工作目标 有机结合
美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资 源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的 588 个组织使用的各 种绩效评价方法的频率进行了调查分析。
被提到的最常用的方法是 目标管理法（使用率为 85.9%）
绩效管理的关键
与企业经营目标保 绩效管理要求管理者，确保员工的工作活动和产出
1
持一致
以及工作行为，与组织的经营目标保持高度一致，
并且借此帮助组织赢得竞争优势。
绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目标和指
2
持续性过程
标、观察绩效、再到提供、接受绩效指导和绩效反
馈这样一个持续、循环的过程。
1. 绩效管理的内容（主要环节、流程）
哈佛大学商学院 罗伯特•S•卡普兰教授
及诺顿先生 平衡计分卡
（The Balanced Scorecard）BSC
平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）：
（1） 将（组织）战略转化为（经营）行动
转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过 合适的指标追踪目标完成的情况。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）：
（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）
某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示
常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）
结果型绩效指标设定的 SMART 原则
原则
具体、明确的
Specific
可衡量的
Measurable
可达成的
Attainable
相关的
Relevant
卓有成效的绩效管理
a
1
<一> 绩效管理概要
第一节 人力资源管理系统中的绩效管理
20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
一、绩效管理：人力资源管理的核心
力争实施公平、有效的绩效考评
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。
显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
共同目标是 提高绩效
绩效管理系统流程图 P 222
2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的沟通过程。
二、企业实施绩效管理的主要目的（11 方面）
1、定义和沟通对员工的期望； 2、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来；
对区别考评制度（绩效考核）的一个主要 误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半 的内容。
其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营） 业务的管理。
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
实施绩效管理的核心目的：
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
二、将 工作目标 转化成 绩效指标
将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”
将 “工作目标” 转化为 “绩效指标”
（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）
（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）
（工作态度指标、工作能力指标）
（1）简单而明 了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。 （2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当
（2） 强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）
平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）：
（3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标 （按四个维度）
确立平衡计分卡的各维度目标
财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额” 顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解” 内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率” 员工学习与成长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训”
注意：各维度目标不宜多于 3 个，总数不超过 10 个
平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标
提炼各种绩效指标（建议总量控制在 20 个以内）
每一个目标一般只需 2 个绩效指标，能准确地表达涵义： 财务维度：描述企业组织预期的财务成果，3- 4个指标； 客户维度：5 – 8 个指标就可。 内部业务流程维度：5 - 10个指标就可。必须明确你务必
平衡计分卡 关键事件法 目标管理法 强制分布法
绩效考核方法比较
成本最小化
3 1 1 1 2 1 2 1 3
比较指标
操作简便
客观有效性
Байду номын сангаас
3
3？
3
2
3
2
3
2
1
3
1
3
2
3
1
3
3
2
改善绩效的作用
1 3 3 3 3 3 2 3 1
绩效考核的主要方法：
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；
具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作 性质 这三个重要因素。
目标管理法（结果型、行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ）
+
强制分布法
<三> 员工绩效指标的有效设定
一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。
遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则
3、提供给员工有关其绩效的反馈； 4、提供对好的绩效表现的认可准则； 5、指导解决绩效问题；
6、改进员工的绩效； 7、使员工现有的工作能力得到提高；
8、使员工在未来的职位上得到发展； 9、提供与薪酬决策有关的信息； 10、识别员工的培训需求； 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。
平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照Kap－ klan 的说法， 合适的绩效指标数目是 20- 25个； 4. 各指标权重的分配比较困难； 5. 部分指标的量化工作难以落实； 6. 实施成本大。
二、选择专业、有效的绩效考核方法
选择绩效考核方法的考虑因素
劳伦斯•S•克雷曼在《 人力资源管理：获取竞争优势的 工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工
三、“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
在一个组织内部，包括 员工个人绩效 和 组织 绩效两个方面。
组织绩效 是建立在 员工个人绩效 实现的基 础上，但 员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
第二节 绩效管理系统与循环流程
一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括 绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。
2. 绩效管理是人力资源管理的核心
五、绩效管理中的角色与职责分工
高层管理者
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实
现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目
标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；
有时限的
Time—limited
正确做法
错误做法
切中目标 适度细化
抽象的 未经细化
随情景变化
复制其他情境中的指标
数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性
主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得
在付出努力的情况下可以实现；在适 度的时限内实现。
过高或过低的目标 限期过长
绩效目标是根据组织战略与经营目标， 与组织战略无关 层层分解得到的
擅长的关键业务流程。 员工学习与成长维度：3 – 6 个指标就可。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）：
（5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目 标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果 关系（链）
因果关系链
目
标
财务
客户
内部业务 流程
学习 与创新
开拓业务
创建客户 忠诚度
改善内部 业务流程
提高员工 生产率
公司层面
关键经营目标
绩效指标
1 2 3 4 5 6
部门层面
绩效指标
员工层面
绩效指标
员工个体的工作目标来源
1、 来源于 组织的经营目标与任务分解 2、 来源于 部门或团队的工作任务分解 3、 来源于 员工自身岗位的 主要职责
组织经营目标与任务
部门或团队的工作任务 员工岗位的主要职责
员工工作目标
员工工作目标来源
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统
中层及一线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标 提供员工完成任务所必需的有关资源 积极与员工沟通 必要的员工指导 评估员工的绩效并提出改进建议
（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布
绩效考核结果强制分布
绩 效 考 核 等 级 分 布（%）
A
B
C
D
E
分布比例
20
20
40
15
5
正态分布
Ａ
最好10%
Ｂ
较好20%
Ｃ
中等40%
强制分布法图
Ｄ
较差20%
Ｅ
最差10%
案例分析： 通用电气（GE）绩效考核的强制分布
（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）
有效实施绩效管理的智慧策略
绩效管理目标 设定与修正
绩效考核方法 分析与选择
培训引导与支持 推进实施
确定绩效维度 设计考核表格
明确职责分工 设定实施流程
<二> 绩效考核的方法选用
一、绩效考核的方法比较
多种方法
绩效考核 方法分类
强迫选择量表 行为尺度评定量表
行为观察量表 混合型标准量表 关键绩效指标法
（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解
德鲁克 1954年 《管理的实践》
目标管理 Management By Objective MBO
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
“目标管理法” 的应用策略
各项滞后指标
各 项 指标 各项滞前指标
收入增长 客户忠诚度 解决方案数据库
花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案
系统工期 系统使用的便利性
培养核心能力
培训结果 完成个人发展计划目标
平衡计分卡（BSC）实施的缺点
1. 实施难度大； 2. 指标体系的建立较困难； 3. 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
是可以 量化的 ，其基准是员工在多大程度上达到了 目标 ；也是 定性的 ，其基准是他们表现出了什么样的 行为规范 。 （3）应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次。采 取 正式的、面对面会谈 的形式。 （4）最后，一个好的评价体系应当包括关于 职业发展 的内容。经理们 不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当 提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替 代他们的员工。
绩效的。
四、“绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
为部门/团队及员工设立各自的“工作目标” 将 组织经营目标 与 员工工作目标 有机结合
美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资 源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的 588 个组织使用的各 种绩效评价方法的频率进行了调查分析。
被提到的最常用的方法是 目标管理法（使用率为 85.9%）
绩效管理的关键
与企业经营目标保 绩效管理要求管理者，确保员工的工作活动和产出
1
持一致
以及工作行为，与组织的经营目标保持高度一致，
并且借此帮助组织赢得竞争优势。
绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目标和指
2
持续性过程
标、观察绩效、再到提供、接受绩效指导和绩效反
馈这样一个持续、循环的过程。
1. 绩效管理的内容（主要环节、流程）
哈佛大学商学院 罗伯特•S•卡普兰教授
及诺顿先生 平衡计分卡
（The Balanced Scorecard）BSC
平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）：
（1） 将（组织）战略转化为（经营）行动
转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过 合适的指标追踪目标完成的情况。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）：
（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）
某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示
常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）
结果型绩效指标设定的 SMART 原则
原则
具体、明确的
Specific
可衡量的
Measurable
可达成的
Attainable
相关的
Relevant
卓有成效的绩效管理
a
1
<一> 绩效管理概要
第一节 人力资源管理系统中的绩效管理
20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
一、绩效管理：人力资源管理的核心
力争实施公平、有效的绩效考评
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。
显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
共同目标是 提高绩效
绩效管理系统流程图 P 222
2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的沟通过程。
二、企业实施绩效管理的主要目的（11 方面）
1、定义和沟通对员工的期望； 2、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来；
对区别考评制度（绩效考核）的一个主要 误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半 的内容。
其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营） 业务的管理。
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
实施绩效管理的核心目的：
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
二、将 工作目标 转化成 绩效指标
将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”
将 “工作目标” 转化为 “绩效指标”
（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）
（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）
（工作态度指标、工作能力指标）
（1）简单而明 了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。 （2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当
（2） 强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）
平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）：
（3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标 （按四个维度）
确立平衡计分卡的各维度目标
财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额” 顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解” 内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率” 员工学习与成长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训”
注意：各维度目标不宜多于 3 个，总数不超过 10 个
平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标
提炼各种绩效指标（建议总量控制在 20 个以内）
每一个目标一般只需 2 个绩效指标，能准确地表达涵义： 财务维度：描述企业组织预期的财务成果，3- 4个指标； 客户维度：5 – 8 个指标就可。 内部业务流程维度：5 - 10个指标就可。必须明确你务必
平衡计分卡 关键事件法 目标管理法 强制分布法
绩效考核方法比较
成本最小化
3 1 1 1 2 1 2 1 3
比较指标
操作简便
客观有效性
Байду номын сангаас
3
3？
3
2
3
2
3
2
1
3
1
3
2
3
1
3
3
2
改善绩效的作用
1 3 3 3 3 3 2 3 1
绩效考核的主要方法：
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；
具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作 性质 这三个重要因素。
目标管理法（结果型、行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ）
+
强制分布法
<三> 员工绩效指标的有效设定
一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。
遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则
3、提供给员工有关其绩效的反馈； 4、提供对好的绩效表现的认可准则； 5、指导解决绩效问题；
6、改进员工的绩效； 7、使员工现有的工作能力得到提高；
8、使员工在未来的职位上得到发展； 9、提供与薪酬决策有关的信息； 10、识别员工的培训需求； 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。
平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照Kap－ klan 的说法， 合适的绩效指标数目是 20- 25个； 4. 各指标权重的分配比较困难； 5. 部分指标的量化工作难以落实； 6. 实施成本大。
二、选择专业、有效的绩效考核方法
选择绩效考核方法的考虑因素
劳伦斯•S•克雷曼在《 人力资源管理：获取竞争优势的 工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工
三、“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
在一个组织内部，包括 员工个人绩效 和 组织 绩效两个方面。
组织绩效 是建立在 员工个人绩效 实现的基 础上，但 员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
第二节 绩效管理系统与循环流程
一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈