卓有成效的绩效管理
绩效管理读后感
绩效管理读后感根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。
这本书的核心观点是:管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来."沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。
彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。
另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。
"绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通.在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。
现在反思是因为忽略了四个环节的纽带—-沟通。
在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。
如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……;这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识,以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。
不然，绩效可能会被抵制,当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来"的目的。
绩效沟通的复杂性绩效管理是一个信息量大，涉及面广,工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开.而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。
沟通要素一般体现在以下几个方面：(1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
卓有成效的管理者心得3篇
卓有成效的管理者心得卓有成效的管理者心得精选3篇（一）作为一个卓有成效的管理者，我认为以下几点是非常重要的心得：1. 目标明确：一个卓有成效的管理者要能够清楚地设定目标，并能够将这些目标传达给团队成员。
在制定目标时，要具体、可衡量，并且与组织的整体策略相一致。
只有目标明确，团队成员才能明确自己的方向并积极努力。
2. 优先事项：在管理过程中，要能够确定并处理优先事项。
了解每个任务的紧急性与重要性，并制定相应的计划和措施。
合理的优先事项安排可以最大限度地提高工作效率和团队的生产力。
3. 授权和委派：好的管理者应该信任并授权团队成员。
将任务和责任委托给合适的人，让团队成员能够充分发挥自己的才能和潜力。
适当的授权和委派可以激发团队成员的积极性和创造力，并提高整个团队的效率。
4. 沟通与倾听：管理者应该善于沟通，并能够有效地传递信息和指导。
开放式的沟通渠道可以加强团队的协作和合作，并避免信息传递的误解和错误。
此外，管理者还应该注重倾听，尊重他人的意见和想法，以便更好地了解团队成员的需求和问题。
5. 激励和奖励：管理者应该懂得如何激励和奖励团队成员。
通过识别和赞赏个人和团队的成就，可以增强他们的自豪感和归属感。
适当的激励和奖励可以激发团队成员的动力，提高他们的工作表现和积极性。
6. 自我反思和学习：作为一个卓有成效的管理者，要不断地进行自我反思和学习。
及时总结和反思工作中的经验和教训，找出改进和提高的方式。
同时，积极主动地学习新的管理理念和技巧，以不断提升自己的管理能力。
总而言之，一个卓有成效的管理者需要具备目标明确、优先事项、授权委托、沟通倾听、激励奖励和自我反思学习等多个方面的能力。
通过不断地提升自己的管理技巧和素养，管理者可以更好地引领团队，实现个人和组织的成功。
卓有成效的管理者心得精选3篇（二）读完《卓有成效的管理者》，我深感受益匪浅。
这本书通过众多真实案例和实用的工具，揭示了卓越管理者应具备的核心素质和执行力。
卓有成效管理者总结
卓有成效管理者总结卓有成效管理者总结1需要反面意见的缘由：（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；（2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；（3）反面意见可以激发想象力什么时候需要做决策？连续保持现状情况会恶化，那就必需做出新的决策。
遇到有新的'机会来临，这个机会至关重要、稍纵即逝时，也必需做出新的决策。
·假如利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或者不行动：切记只做一半或折中；卓有成效管理者总结2不能按压力来决定优先，这只会让我们把时间花费到解决昨天的困难中，而没有时间去规划将来，对现实世界视而不见。
只看到紧急的任务，看不到关系重大的事务。
“暂行缓办”可能实际上变成“永久补办”，一项政策，一个计划假如该办时不办，日后唯恐就不肯定有适当的时机去办了。
确定优先次序的`重要原则：l重将来而不重过去；l重视机会，不能只看到困难；l选择自己的方向，而不盲从；l目标要高，要有新意，不能只求平安和便利卓有成效管理者总结3（1）要找出由于缺乏制度或远见而产生的时间铺张的因素。
特殊要留意重复消失的问题。
（管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的'事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
）（2）人员过多，也常造成时间铺张。
推断人员是否过程的标准：假如一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争吵和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
（3）组织不健全。
其表现就是会议过多。
会议，是集会商议，是组织缺陷的一种补救措施。
（4）信息功能不健全。
信息沟通不畅，或表达方式不当是常见的现象。
卓有成效管理者总结4一位管理者无论怎样删除铺张的时间，其自有时间仍不会太多。
因此，有效的管理者更应当集中整块的时间做重要的事情。
方法举例：（仅供参考）（1）一星期留一天在家工作；（2）会议、审核等例行工作放在一星期的某两天，将其他日子的整个上午保留下来，处于真正重大的事务；（3）每天下午排肯定时间在家办公喜爱把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
卓有成效的管理者主要内容
卓有成效的管理者主要内容
《卓有成效的管理者》是一本经典的管理学著作，作者为美国商业大师彼得·德鲁克。
这本书主要介绍了卓有成效的管理者应具备的管理技能和管理观念，以及如何在工作中实现卓越的绩效。
书中提到的管理技能包括：设置目标、计划和组织、决策和评估、沟通和激励、开发人力资源等。
这些技能是卓有成效的管理者必须具备的基本能力，同时也是管理者实现自身和组织成功的重要手段。
除此之外，书中还介绍了卓有成效的管理者应具备的管理观念，包括：重视效率和效益、善于创新和变革、关注组织变革和个人发展等。
这些观念是卓有成效的管理者成功的关键，它们不仅能够帮助管理者理解组织和员工的需求，还能够帮助管理者在不断变化的环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应对能力。
最后，书中介绍了如何在工作中实现卓越的绩效。
卓有成效的管理者应该注重目标的制定和执行，建立有效的绩效评估体系，善于发现和解决问题，不断学习和提升自己的管理能力。
总之，作为一本经典的管理学著作，《卓有成效的管理者》为管理者提供了全面的管理知识和实践经验，是每个管理者必读的书籍之一。
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卓有成效的绩效管理
（五）对提炼出的绩效指标 确定 绩效等级标准
绩 效 等 级 标 准 等 级 区 分
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绩效实施的过程控制与绩效信息收集
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单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅地阐述观点。
能有意识的学习一些新知识，新技能，主动参加企业给予的培训。 愿意就自己不明白的问题向上司请教。 有时会对工作做阶段性的总结。
较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训也以消极态度面对。 较少就自己不明白的问题向他人请教。 较少会对自己的工作进行总结。
从不或很少学习新知识、新技能，拒绝参加公司给与的培训。 从不或很少就自己不明白的问题向上司或下属请教。 从不或很少对自己的工作进行总结。
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绩效管理中的角色与职责分工
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高 层 管 理 者
确立并沟通公司的愿景和经营战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发或设计绩效管理系统 提供系统的绩效管理实施技能培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进
直线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标 提供员工完成任务所必需的资源和支持 积极与员工沟通，观察并记录绩效信息 提供必要的员工指导或督促 考核员工的绩效并实施绩效考核反馈（含改进）
员 工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完
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成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
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“绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
德鲁克提出的卓有成效的五项
德鲁克提出的卓有成效的五项介绍在管理学领域，彼得·德鲁克是一位备受尊敬的学者和思想家。
他提出了许多重要的管理理论和概念，其中包括卓有成效的五项。
这五项被广泛视为有效管理和领导的关键要素。
本文将探讨这五项的含义和实际应用。
背景卓有成效的五项是德鲁克在其经典著作《卓有成效的管理者》中提出的。
德鲁克认为，成功的管理者应该具备以下五项能力，以在复杂的组织环境中持续取得卓越业绩。
第一项：确定目标确定目标是卓有成效的管理者的首要任务。
一个组织或团队需要明确目标和愿景，以便明确方向并激励员工工作。
目标应该具体、可衡量和有挑战性。
通过设定明确的目标，管理者可以更好地引导团队努力实现这些目标。
•目标应具体，以便能够测量和评估进展情况。
•目标应具有挑战性，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
第二项：组织能力组织能力是管理者必不可少的一项能力。
一个良好的组织架构可以确保工作效率和协作性。
管理者应该将工作分配给适合的人员，并建立有效的沟通渠道，以便员工之间和部门之间能够协同工作。
•将工作分配给适合的人员可以充分发挥每个人的专长和潜力。
•建立有效的沟通渠道可以促进信息共享和团队合作。
第三项：有效决策一个卓有成效的管理者必须具备有效的决策能力。
决策是管理过程中不可或缺的一部分，需要管理者综合各种因素并做出明智的选择。
决策时应该考虑到组织的目标和利益，并权衡不同的选项。
•有效的决策需要管理者有明确的信息来源和分析能力。
•在做出决策时应该权衡不同的选项，并考虑到长远的影响。
第四项：培养团队管理者必须具备培养团队的能力。
一个高效的团队可以更好地实现组织的目标并应对挑战。
管理者应该了解并满足员工的需求，提供必要的培训和发展机会，并鼓励团队成员之间的合作与信任。
•培养团队需要管理者积极倾听员工的反馈和建议，并提供必要的支持和资源。
•鼓励团队成员之间的合作和信任可以提高整个团队的绩效。
第五项：自我管理卓有成效的管理者必须具备自我管理的能力。
卓有成效管理者心得体会8篇
卓有成效管理者心得体会8篇书写心得体会，我们可以更好地理解工作和学习的本质和价值，通过写心得体会，我们可以发现自己在学习中的不足之处，并进行改进，以下是网作者精心为您推荐的卓有成效管理者心得体会8篇，供大家参考。
卓有成效管理者心得体会篇1在#年进入xx工作的时候，当时记得在南二环四楼集体办公室，看到很多领导看一本书《卓有成效的管理者》，期待去看看，但是一直忙碌的没有阅读，现在时隔两年多了，前两天才开始读这本书，以前领导们都推荐看很多书，所以我也经常给助教也推荐优秀的书籍，不读书不去实践，很快就要掉队，不是身体与时间的掉队，而是思想掉队，赶不上很多身边的同事与朋友，他们都在进步，他们每天都会分享更多的东西，所以我也在空闲时间，给自己定严格的读书标准，部分优秀的书籍要写读后感，否则一年结束了，回首一年，什么都没有做，20多岁就死掉了，70岁拉出去埋葬，我们不想过平庸无的日子，多多去交往更多的优秀朋友，去阅读优秀的书，去更多的把理论知识转化实践。
#年初给自己定目标，要读30本书籍，可惜只读了三分之一，记忆犹新的读徐小平老师的《图穷对话录》读梁文侠的《哲学与人生》古典的《生活中的心理学规则》读《成功人生的九商修炼》#特别有收获，这两天又读完了彼得德鲁克《卓有成效的管理者》。
本书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏。
也详细的阅读了彼得德鲁克的详细简介。
以前经常写作文用的张瑞敏的海尔案例，张总他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。
德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生，起初他也是不理解的。
在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。
德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。
个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度，那么，管理者就应该学会有效性。
彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》的核心观点
《卓有成效的管理者》的要点之阿布丰王创作一书中重点论述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括：1、有效的善用有限的时间2、重视工作的贡献3、善于利用各人的长处4、集中精力于重要领域5、善于做有效的决策核心观点是：管理者的工作必需是卓有成效的,而卓有成效是可以学会的.“管理”不再是高层经理的特权,管理者的步队扩年夜了,管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员,不论其是否有下属,不论职位高低,只要是因为其职位和知识他们必需在工作中做影响整体绩效和功效的决策.而不论职位高低,只要你是一位管理者,就必需力求工作有效.公司的核心工作是整合各种社会资源,最年夜化有效利用各种社会资源缔造价值,其从业人员的工作,绝年夜部份是计划、组织、整合、协调、沟通及管理.德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效,只做正确的事情.第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情.第三、作为一名知识工作者,知道自己所能做出的贡献在于：缔造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时,要注重超卓的绩效和正直的品格.第五、要知道增进沟通的重要性,但要有选择性地搜集所需要的信息.第六、只做有效的决策.一个卓有成效的管理者必需在思想上养成的五个习惯：第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么处所.他们所能控制的时间非常有限,他们会系统的工作,来善用这些时间.时间管理非常重要,一个人的精力是有限的,因此合理的分配自己的时间是很重要的,决定了个人的成绩.第二、有效的管理者重视对外界的贡献.他们其实不是为工作而工作,而是为功效而工作,他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段.他们会首先自问“他人会期望我做出什么功效？” 这一点要求个人把目标放在心里头,年夜到人生的目标,小到一件事的目标.并做到以始为终,不竭地向下一个目标进发.第三、有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处.还善于抓住有利形势,做他们想做的事.这就要求个人要知己知彼,古人言“知人者智,自知者明.”,充沛沟通,了解自己,了解他人,善于利用分歧的人的优点.第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域.在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以发生卓越的功效.依照工作的轻重缓急设定优先次第,而且坚守有限次第,掌控要事第一的原则.重要的事情先做,不重要的事情放一放,否则反倒一事无成.第五、有效的管理者必需善于做有效的决策.有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次第采用正确的步伐,决策是“分歧意见的讨论”的基础上的判断,不是“一致意见”的产物.他们需要的是正确的思考和研究,一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累.作为管理者,最重要的要培养一种好的心理素质.首先,要养成不急不躁的心理,这样才华考虑长远利益；其次,要有一颗包容心,这样才华不至于为了自身利益而失落臂全局利益,又一颗包容心,才华让他人充沛发挥他人的长处,容他人之长处；坚持才是卓越之道.因此,学习是无止境的.管理者,就必需卓有成效.卓有成效是可以学会的!如此平凡的人,就能做出不服凡的事.。
学习《卓有成效的管理者》心得体会(15篇)
学习《卓有成效的管理者》心得体会（15篇）学习《卓有成效的管理者》心得体会（精选15篇）学习《卓有成效的管理者》心得体会篇1一本好书，首当其冲想到的就是《卓有成效的管理者》。
它不是那种让人望而却步的枯燥乏味的充斥着各种各样大道理、理论的讲义书，它更像是一位长者，心平气和的和你说他的经历，遇到了什么样的事，接触的哪一类的人，娓娓道来，给你传授他的经验、他的智慧。
现在回想，一是“有效性”、二是“时间”、再算上贯彻全书的“卓有成效”，这就是我初读的感受。
成为德鲁克定义的知识管理者，使自己无论是处于学校还是社会还是企业，都能在其中发挥作用，影响着你所在的集体的绩效和发展，在我看来，这就是自我价值。
我们每个人都在实现自我价值的路上，从小到大，从父母、老师的指点，到如今需要我们独立的去面对、去解决问题，努力成为一位有责任感的管理者，而非单纯的体力劳动者。
德鲁克给了我们实现的方法。
首先，成为一个卓有成效的管理者靠“嘴”肯定是不行的，不管你说的话多么好听动人，没有实际行动，一切都是空中楼阁。
如书中所言，有效性并不是一个人的潜能，而是靠努力可以获得的技能。
你有学习的动力，懂得创新的重要性，也敢于和他人、和自己竞争，独立思考问题背后的问题，总结如何才能最大程度的实现工作效益，应用在行动上自觉地完成工作目标。
其次，你越努力，确实能创造越多的知识和创意，可有一点，你确定你的努力不是你自以为的努力？或许你确实付出了时间、精力，你感到疲倦和劳累，但是从你以为的努力中真的产生效益和得到结果了吗？还是说你的努力，忙的昏头转向、忙的顾不上吃饭、抽不出任何的空闲，长时间的伏案，只是自我感动，只是被认为有干劲，被称为无效的努力。
努力是否有意义，有很多方面的制约，这里我认为以下两个方面最为关键。
一方面，工作者学识渊博，拿我们大学生举例：进入大学之前，我们都会选择一个专业，那么进入大学后，我们会学到的就是该专业的专业知识，但是，我们的课程并不局限于此，学校还会开设很多与之相关的课程，来拓宽我们的学习的广度，精而后博；拿企业举例：管理者往往关注着企业的内部，内部的员工关系、内部的有机联系以及各种错综复杂的情况，同时，他需要与外部建立起联系，能够在一定时间内得到外部的一手信息，使自己不至于局促和被动。
简要分析卓有成效管理者个特点
简要分析卓有成效管理者的特点注：本文以Markdown文本格式输出，内容以无图片、网址和表格为限。
管理者在组织中起着至关重要的作用，卓有成效的管理者能够带领团队取得杰出的业绩。
那么，卓有成效的管理者有哪些特点呢？本文将简要分析卓有成效管理者的个特点。
1. 强大的沟通能力卓有成效的管理者具备强大的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和观点，并能够倾听他人的意见和反馈。
他们能够与团队成员有效沟通，明确工作目标和期望，清晰传达任务信息和工作要求，确保团队在相同的目标方向上努力。
2. 出色的领导力卓有成效的管理者具备出色的领导力，能够激励团队成员实现卓越绩效。
他们能够树立积极的榜样，通过言传身教来激发团队成员的潜力，并能够赋予团队成员自主权和责任感，激发他们的创造力和动力。
3. 明确的目标设定卓有成效的管理者能够设定明确的目标，并制定可行的计划和策略来实现这些目标。
他们了解组织的愿景和目标，并能够将其转化为具体的行动步骤。
他们知道如何将目标分解成可量化的任务，并能够适时地调整计划以适应变化的环境。
4. 良好的问题解决能力卓有成效的管理者具备良好的问题解决能力，能够快速识别问题的本质，分析问题的原因，并提出解决方案。
他们能够思考全局，找到最佳的解决方案，并能够在处理复杂问题时保持冷静和理性。
5. 强调团队合作卓有成效的管理者非常重视团队合作，他们鼓励团队成员之间的合作与互助，建立积极的工作氛围。
他们能够有效地协调团队成员的工作，促进团队协作，发挥各个成员的优势，实现团队的高效运作。
6. 持续学习和发展卓有成效的管理者积极地追求学习和个人发展。
他们不断反思和总结工作经验，通过学习新知识和技能来提升自己的管理能力。
他们关注行业的最新发展动态，保持对新技术和趋势的敏锐度，以便更好地应对挑战并创造机会。
7. 效率优先卓有成效的管理者注重高效工作，他们能够有效地管理时间和资源，合理安排工作计划，优化工作流程和流程。
他们追求高效率的工作方式，避免浪费时间和资源，专注于解决最重要和紧急的任务。
卓有成效的绩效管理83页PPT
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》读后感通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理，做正确的事情。
因为一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。
二、做好时间管理。
在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。
因此要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这要求我们将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、发挥别人的长处，要用人所长，取人所长，容其所短。
海纳百川，有容乃大。
一个人的胸怀和格局越大，那么他所取得的成就也会越大。
一个人懂得理解和包容他人，那么他往往会得到别人的尊重和帮助。
用人所长，必容人所短，一个成功的人会把自己放在合适的位置上，而一个成功的领导者会把别人放在合适的位置上。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的.注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内个人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、增进沟通的重要性。
一名有效的管理者不是天生的，不是遥不可及的，是可以学会。
增进沟通，做好实际记录，了解时间花在什么地方，作出调整，消除不必须的时间浪费；沟通，是建立人际关系的桥梁，对个人而言，良好的沟通能够使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，在人际互动中充分享受自由、和谐、平等。
不难想象，在一个家庭，一个单位，人与人之间，如果没有沟通，那是多么闭塞、无聊、枯燥、乏味。
卓有成效管理者的实践
卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践1. 引言在现代商业环境中，管理者的卓越能力和有效实践对于组织的成功至关重要。
卓有成效的管理者不仅要具备优秀的领导技能，还需掌握一系列实践方法来提高团队的绩效并达成组织目标。
本文将探讨卓有成效管理者的关键实践，并分享个人观点和理解。
2. 设定明确的目标作为卓有成效的管理者，首要任务是设定明确的目标。
这些目标应该既可量化又具体明确，能够激励团队成员朝着共同的方向努力。
管理者还应该与团队成员共同制定可行的行动计划，确保每个人了解他们的角色和责任，并明确他们在实现目标方面的贡献。
3. 激发团队协作卓有成效的管理者懂得激发团队协作的重要性。
他们鼓励和支持团队成员之间的相互合作，并积极营造一个开放和支持性的工作氛围。
通过鼓励团队成员互相倾听、分享和学习，管理者能够打破沟通障碍，提高团队的效率和创造力。
他们也赋予团队成员自主性和责任感，激励他们在个人目标的基础上为整个团队的成功而努力。
4. 建立有效的沟通渠道有效的沟通是管理者取得成功的关键。
卓有成效的管理者重视与团队成员之间的沟通，并建立开放和透明的交流渠道。
他们善于倾听，并能够通过积极的反馈和指导帮助团队成员提高工作表现。
管理者还应确保信息流动畅通，确保团队成员了解组织的重要消息和决策，并明确传达期望和目标。
5. 激励和扶持团队成员卓有成效的管理者能够激励和扶持团队成员，帮助他们实现个人和职业成长。
他们了解团队成员的需求和动机，并为他们提供必要的资源和支持。
管理者还应提供积极的反馈和认可，以鼓励团队成员继续努力并取得成绩。
通过关注和关怀团队成员的个人发展，管理者不仅能够提高整个团队的绩效，还能够发展出忠诚和具备高度归属感的团队文化。
6. 持续学习和自我发展卓有成效的管理者明白学习和自我发展的重要性，并致力于不断提升自己的知识和技能。
他们不仅持续关注行业和市场的变化，还积极参加培训和学习机会。
通过扩展自己的知识领域，管理者能够更好地理解和应对挑战，为团队提供指导和支持。
德鲁克《卓有成效的管理者》一书精要
德鲁克《卓有成效的管理者》一书精要世界经理人网站寄给我一本书，德鲁克的《卓有成效的管理者》新版作为网站论坛月度获奖奖品，收到书我立刻开始阅读，虽然这本书我几年前就看过了。
这本书出版于1966年，已经问世四十多年了，但是正如张瑞敏说的“常读常新”，每次“总能从书中得到新的启示”，也许这就是经典为什么能够历久不衰的魅力所在吧。
我把这本书的相关资料和内容精要整理了一下，希望能对大家有所启发，有兴趣的不妨找来原书读一读，相信不会让你失望的。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)简介：彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
今年96岁，仍健在。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。
德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
国际权威媒体和著名企业管理者对作者和本书的评价：只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
绩效管理工作六步骤
有效实施绩效管理工作六步骤科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。
一、制定绩效目标。
这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。
每年年初，组织内部应召开以“制定和分解绩效目标”为主题的会议，将组织发展规划和年度工作计划目标予以分解。
各职能部门依据组织发展目标，经讨论确定部门及个人全年12个月的工作计划及工作目标，完善职务说明书中有关绩效期望的内容。
确定绩效目标时，应坚持做到绩效目标具体、可以测量和考核、具有可操作性、经过员工的努力完全可以达到、明确了完成目标的时限。
二、确定绩效标准。
通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。
员工需要完成的工作任务主要包括两类：一类是占用工作时间虽然不多但非常重要的工作;另一类是重要程度并不高但占用大量时间的工作。
确定工作要项时，应精选出体现工作特征且覆盖80%以上职责的任务。
评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。
确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。
三、实施绩效考评。
组织改进绩效管理体系时，绩效管理小组应该引导员工展开讨论，根据个人工作目标和职务说明书中的规定，确定各个工作岗位的工作要项和绩效标准。
科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。
每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。
具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。
卓有成效的管理者语录分享
卓有成效的管理者1.卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。
如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
所以，有效的管理者常问："我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？"至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
2.有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。
同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。
他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。
当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。
他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。
但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
3.对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。
唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。
知识工作者通常是一位专业人员。
原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。
也就是说，他必须有所专长。
但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。
卓有成效的管理者读后感(优秀5篇)
卓有成效的管理者读后感（优秀5篇）卓有成效的管理者读后感篇一今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》这本书。
很多年前，我一次接触管理岗位的时候，就被推荐了这本书，但受阅历限制，比较无感。
这本书最深刻的是在两点。
一、卓有成效这个词是针对管理者自身的，也就是说德鲁克认为要做好管理者，最重要的是要提高自己的成效。
二、认为卓有成效是可以训练得到的。
为什么我觉得这两点很深刻呢，因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联在一起，都和他人直接有关，训练需要得到他人的配合，难度可就大了去了。
德鲁克的观点是管理能力只是一种自身的能力，只要自己一个人训练就可以，把训练难度大幅降低，变成了一件可以立即实践的事情。
这本书能这么的风行，这个应该是主要的原因。
在具体训练的方法上，德鲁克提出了五个方向：1、时间管理。
2、专注于工作的贡献，而非工作本身。
3、发挥自己和他人的优势。
4、要事优先。
5、有效决策。
这五点，是管理工作与普通工作的差别。
随着管理层级的提高，影响力会越发增大，代价是会带来负作用。
1、时间受到牵制，不由自己掌握。
2、机构层级的增多会导致目标的分散。
3、工作结果受他人的影响。
4、日常事务增多。
这几个代价我觉得只要经历过一段时间的管理工作，都会深有体会，尤其是对程序员出身的我们来说，这种转变会尤其的痛苦。
而解决这些问题就是靠上面说到的前四个方向。
每个方向的训练都有很丰富的内涵，我说一个比较简单的，也就是第二条：专注于工作的贡献，而非工作本身。
我的理解是，why比what更重要。
简单推理下，在个人能力的成长过程中，一个不可缺少的环节是获得反馈，反馈的质量决定了成长的速度。
反馈是由目标来决定的，目标越真实，反馈的真实性越强，质量也就越高。
所以对我们来说，就要提高目标的真实性，就要多问why。
我们可以比较一下增加一个页面筛选和给用户节省一分钟的时间这两个目标的差别。
微信张小龙在前段时间的公开演讲中也着重提到了要警惕KPI，因为KPI不能解释why，说的就是这个道理。
《卓越绩效评价准则》理解与实施
美国波多里奇国家质量奖的成就
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。
1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；
美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM
美国国家质量奖的评价标准成了企业追求卓越的指导书和参照系
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。
6 S IGMA
QC C /合理化建议
决定型改进
接口于“界定”
并行推进 6SIGMA 和QCC etc
卓越绩效模式与六西格玛:互补性
卓越绩效评价准则框架模型图
与美国波多里奇质量奖准则的主要差别
卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。
卓越绩效管理模式 管理人员 学习材料
卓越绩效管理模式学习材料按：卓越绩效管理模式是当前国际广泛认同的一种组织综合绩效管理有效方法。
为进一步提升企业的管理水平,按照卓越绩效管理模式的原理，现汇编成本学习材料，请结合本企业实际，采取多种形式组织学习。
一、卓越绩效管理模式的关键是什么？1、卓越绩效管理的核心价值观和理念体系与基本内容的关系具体的准则是建立在核心价值观和理念的基础上，而核心价值观和理念又嵌入到系统的过程中,通过过程的运作最终收益与绩效的结果。
核心价值观是“道"，而具体准则是“术”，是对“道”的解释和应用，是实践“道"的过程和最终结果，“术以载道”,相互印证和发展.2、过程4因素。
方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A—D-L-I）。
方法：实施过程所应用的方法；方法相对条目要求的适宜性；方法应用的有效性；方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）.展开:指以下方面所达到的程度：方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；方法得到一贯性的应用；方法为组织所有适当的工作单位所应用.学习：通过评价和改进的循环来改善方法;鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。
整合：指以下方面所达到的程度：方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调;指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。
3、结果4因素。
指组织在实现类目7条目7。
1～7。
6的要求方面的产出和成果，用于评价结果的4个因素为水平、趋势、对比和整合(Levels、Trends、Comparisons、Integration，Le-T-C—I）。
水平：组织当前的绩效水平;趋势：组织绩效改进或良好绩效持续的速度(趋势数据的斜率）；绩效结果的广度（展开的广泛程度）；对比：相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效；相对于标杆或行业领先者的绩效;整合:指以下方面所达到的程度:组织的结果指标(常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系;组织的结果包括未来绩效的有效指标；组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。
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（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布
绩效考核结果强制分布
绩 效 考 核 等 级 分 布（%）
A
B
C
D
E
分布比例
20
20
40
15
5
正态分布
Ａ
最好10%
Ｂ
较好20%
Ｃ
中等40%
强制分布法图
Ｄ
较差20%
Ｅ
最差10%
案例分析： 通用电气（GE）绩效考核的强制分布
（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实
现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目
标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；
对区别考评制度（绩效考核）的一个主要 误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半 的内容。
其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营） 业务的管理。
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
实施绩效管理的核心目的：
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
公司层面
关键经营目标
绩效指标
1 2 3 4 5 6
部门层面
绩效指标
员工层面
绩效指标
员工个体的工作目标来源
1、 来源于 组织的经营目标与任务分解 2、 来源于 部门或团队的工作任务分解 3、 来源于 员工自身岗位的 主要职责
组织经营目标与任务
部门或团队的工作任务 员工岗位的主要职责
员工工作目标
员工工作目标来源
注意：各维度目标不宜多于 3 个，总数不超过 10 个
平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标
提炼各种绩效指标（建议总量控制在 20 个以内）
每一个目标一般只需 2 个绩效指标，能准确地表达涵义： 财务维度：描述企业组织预期的财务成果，3- 4个指标； 客户维度：5 – 8 个指标就可。 内部业务流程维度：5 - 10个指标就可。必须明确你务必
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
第二节 绩效管理系统与循环流程
一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
从战略层面上看，绩效管理的内容包括 绩效计划、绩效 沟通、收集数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决 策与调整 等。
如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括 绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。
2. 绩效管理是人力资源管理的核心
五、绩效管理中的角色与职责分工
高层管理者
（2） 强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）
平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）：
（3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标 （按四个维度）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
确立平衡计分卡的各维度目标
财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额” 顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解” 内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率” 员工学习与成长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训”
擅长的关键业务流程。 员工学习与成长维度：3 – 6 个指标就可。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）：
（5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目 标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果 关系（链）
因果关系链
目
标
财务
客户
内部业务 流程
学习 与创新
开拓业务
创建客户 忠诚度
改善内部 业务流程
提高员工 生产率
各项滞后指标
各 项 指标 各项滞前指标
收入增长 客户忠诚度 解决方案数据库
花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案
系统工期 系统使用的便利性
培养核心能力
培训结果 完成个人发展计划目标
平衡计分卡（BSC）实施的缺点
1. 实施难度大； 2. 指标体系的建立较困难； 3. 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照Kap－ klan 的说法， 合适的绩效指标数目是 20- 25个； 4. 各指标权重的分配比较困难； 5. 部分指标的量化工作难以落实； 6. 实施成本大。
二、选择专业、有效的绩效考核方法
选择绩效考核方法的考虑因素
劳伦斯•S•克雷曼在《 人力资源管理：获取竞争优势的 工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工
有效实施绩效管理的智慧策略
绩效管理目标 设定与修正
绩效考核方法 分析与选择
培训引导与支持 推进实施
确定绩效维度 设计考核表格
明确职责分工 设定实施流程
<二> 绩效考核的方法选用
一、绩效考核的方法比较
多种方法
绩效考核 方法分类
强迫选择量表 行为尺度评定量表
行为观察量表 混合型标准量表 关键绩效指标法
共同目标是 提高绩效
绩效管理系统流程图 P 222
2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的沟通过程。
二、企业实施绩效管理的主要目的（11 方面）
1、定义和沟通对员工的期望； 2、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来；
哈佛大学商学院 罗伯特•S•卡普兰教授
及诺顿先生 平衡计分卡
（The Balanced Scorecard）BSC
平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）：
（1） 将（组织）战略转化为（经营）行动
转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过 合适的指标追踪目标完成的情况。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）：
3、提供给员工有关其绩效的反馈； 4、提供对好的绩效表现的认可准则； 5、指导解决绩效问题；
6、改进员工的绩效； 7、使员工现有的工作能力得到提高；
8、使员工在未来的职位上得到发展； 9、提供与薪酬决策有关的信息； 10、识别员工的培训需求； 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。
平衡计分卡 关键事件法 目标管理法 强制分布法
绩效考核方法比较
成本最小化
3 1 1 1 2 1 2 1 3
比较指标
操作简便
客观有效性
3
3？
3
2
3
2
3
2
1
3
1
3
2
3
1
3
3
2
改善绩效的作用
1 3 3 3 3 3 2 3 1
绩效考核的主要方法：
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；
（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解
德鲁克 1954年 《管理的实践》
目标管理 Management By Objective MBO
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
“目标管理法” 的应用策略
具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作 性质 这三个重要因素。
目标管理法（结果型、行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ）
+
强制分布法
<三> 员工绩效指标的有效设定
一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。
遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统
中层及一线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标 提供员工完成任务所必需的有关资源 积极与员工沟通 必要的员工指导 评估员工的绩效并提出改进建议
（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）
某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示
常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）
结果型绩效指标设定的 SMART 原则
原则
具体、明确的
Specific
可衡量的
Measurable
可达成的
Attainable
相关的
Relevant
三、“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
在一个组织内部，包括 员工个人绩效 和 组织 绩效两个方面。
组织绩效 是建立在 员工个人绩效 实现的基 础上，但 员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有