第1章-绩效管理概述
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效管理第五版第一章的案例
绩效管理第五版第一章的案例摘要：1.绩效管理概述2.绩效管理案例3.绩效管理方法4.绩效管理的发展和趋势正文：1.绩效管理概述绩效管理是一种通过制定目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等手段，来评估和提升员工工作绩效的管理方法。
绩效管理旨在激励员工提高工作绩效，从而提升企业整体绩效，实现组织目标。
2.绩效管理案例在《绩效管理（第五版）》第一章中，提到了一个韩国某企业集团的案例。
该企业集团在世界66 个国家拥有233,000 名员工和340 多个办事机构，业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。
由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中遇到了很多问题。
3.绩效管理方法绩效管理有多种方法，如关键绩效指标（KPI）、绩效棱柱、OKR 等。
关键绩效指标（KPI）是通过明确部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
绩效棱柱则是通过设定绩效目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等环节，对员工进行全面评估。
而OKR（Objectives and Key Results）则是一种更加灵活的目标管理方法，通过设定目标和关键结果，鼓励员工自主创新和挑战高难度目标。
4.绩效管理的发展和趋势近年来，绩效管理已经由人力资源管理的职能之一向战略性绩效管理的角色转变。
这意味着绩效管理需要更加紧密地与组织战略相结合，以推动组织战略的实施。
同时，随着信息技术的发展，绩效管理也变得更加智能化和数据化，如采用大数据分析、人工智能等技术，以提高绩效评估的准确性和效率。
总之，绩效管理是一种不断发展和创新的管理方法，其目的在于提高员工工作绩效，实现组织目标。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
第一章绩效管理的基本概念和理论
傍晚，某重型机械工程设备有限公司的会 议室仍然灯火通明，这个从民营经济崛起 浪潮中崭露头角的企业迎来了几位特别的 客人——来自上海某著名管理公司的资深 顾问李先生和他的几位同事。 “张总，在您的心中，公司在追求着一个 什么样的绩效目标呢？”李先生直截了当 地问道。“为了成为中国的卡特彼勒（全 球最大的重型工程机械设备制造商），因 此，迅速增长的市场占有率、领先对手的 成本优势和突出的服务质量是最重要的。” 张总自信地回答。
参考资料
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效管理》 2008年 《绩效管理》李文静主编 东北财经大学出版社 2008年
《绩效管理实务手册》武欣主编 机械工业出版社 绩效管理实务手册》 2005年 2005年 • 《绩效管理实战真经》朱金树主编 广东经济出版社 绩效管理实战真经》 2008年 2008年 • 《如何进行绩效管理》 刘蕊主编 如何进行绩效管理》 北京大学出版社 2004年 2004年 • 《绩效管理》胡君辰主编 四川人民出版社 2008年 绩效管理》 2008年 • 中人网() 中人网() • 新人资：中国人力资源管理网（） 新人资：中国人力资源管理网（）
⒉对于绩效的不同理解
●绩效等于结果 ●绩效等于能力 ●绩效等于态度 ●绩效等于勤奋 ●绩效等于人际关系
⒊绩效是什么（P1-3）
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样， 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上 最困难的事莫过于下定义了。 最困难的事莫过于下定义了。 绩效的含义非常 广泛，不同时期、不同的发展阶段、 广泛 ，不同时期 、 不同的发展阶段、 不同的对 绩效有它不同的含义。 象 ， 绩效有它不同的含义 。下表对几种绩效的 主要定义适用情况进行了说明。 主要定义适用情况进行了说明。
值得注意的是，我们要避免把绩效和 行为等同起来。员工为了取得好的绩 效，做出适当的行为是必要的。但尽 管一个员工行为得当，绩效仍旧很差， 这样的情况也是可能发生的。明白这 个区别十分重要：行为是员工的所作 个区别十分重要：行为是员工的所作 所为， 所为，而绩效是员工的所作所为带来 的价值。 的价值。
人力资源绩效管理方案
人力资源绩效管理方案第1章绩效管理概述 (5)1.1 绩效管理的定义与目标 (5)1.2 绩效管理的重要性 (5)1.3 绩效管理的流程与原则 (5)第2章绩效管理体系构建 (6)2.1 绩效管理体系设计原则 (6)2.1.1 系统性原则：绩效管理体系应涵盖企业各个部门和层级，保证全面评估员工的工作绩效。
(6)2.1.2 目标导向原则：以企业战略目标和部门目标为导向，保证绩效管理体系的实施有助于目标实现。
(6)2.1.3 公平公正原则：绩效管理体系应保证评价标准的一致性和公正性，保证评价结果客观、公正、公平。
(6)2.1.4 动态调整原则：根据企业战略发展、市场环境变化和员工工作情况，不断调整和完善绩效管理体系。
(6)2.2 绩效管理体系构建流程 (6)2.2.1 明确绩效管理目标：分析企业战略目标和部门目标，明确绩效管理的总体目标和具体目标。
(6)2.2.2 设计绩效管理组织架构：搭建绩效管理组织体系，明确各部门、各层级的职责和权限。
(6)2.2.3 制定绩效考核方案：根据绩效管理目标，制定具体的绩效考核方案，包括考核周期、考核指标、考核方法等。
(6)2.2.4 搭建绩效沟通平台：建立有效的绩效沟通机制，保证绩效管理过程的公开、透明和及时。
(6)2.2.5 培训和宣贯：对全体员工进行绩效管理体系培训和宣贯，提高员工的绩效意识。
(7)2.3 绩效考核指标设置 (7)2.3.1 关键绩效指标（KPI）：根据企业战略目标和部门职责，设置关键绩效指标，保证绩效考核的针对性和有效性。
(7)2.3.2 工作目标：明确各部门和员工的工作目标，作为绩效考核的基础。
(7)2.3.3 质量指标：设置与工作质量相关的考核指标，保证员工在工作中注重质量。
(7)2.3.4 效率指标：设置与工作效率相关的考核指标，提高员工的工作效率。
(7)2.4 绩效考核方法选择 (7)2.4.1 目标管理法（MBO）：以目标为导向，对员工的工作目标进行考核。
第一章 绩效管理概述练习题及答案edited
第一章绩效管理概述一、名词解释1、绩效2、绩效考核3、绩效管理4、绩效反馈二、填空题1、对于绩效的理解，主要有三种观点：把绩效看作_________，把绩效看作_________，把绩效看作_________。
2、绩效的多因性是受主、客观多种因素的影响，其中四种主要因素指________,________,________,________。
3、绩效管理定义有三种观点：绩效管理是_________的系统，绩效管理是_________的系统，绩效管理是_________ 的系统。
4、绩效管理经历六个阶段，分别是__________，__________，__________，__________，__________，__________。
5、绩效管理循环具有三个特点：__________，__________，__________。
6、绩效管理的目的不仅限于将绩效考核结果用作确定员工薪酬、晋升、奖惩的依据，_________________,_________________才是其根本目的。
7、制定绩效计划的主要依据是组织的__________和__________。
8、绩效考核制定出的一个合理考核方案，包括：__________，__________，__________，__________等9、“行为绩效”是员工__________，__________，__________的表现。
10、人力资源部是绩效管理体系的__________和__________。
三、问答题1、绩效管理从哪些方面帮助组织获得竞争优势？2、绩效管理问题形成的原因。
3、绩效管理和绩效考核的联系与区别。
4、绩效有哪些性质以及这些要求对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？四、案例题或者操作题案例一她为什么离职？冯倩以优异的成绩毕业于一所名牌大学。
毕业后，她就职于一家市场调研公司。
一天，他的上司张健生委派她负责一个重要的研究项目。
江苏人力资源本科自考-《绩效管理》复习资料
第一章绩效管理概述第二节绩效管理的认识误区及实践问题分析应用: 结合实际分析绩效管理的认识误区及实践问题。
1.绩效管理的认识误区: （1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2.绩效管理的实践问题分析: （1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理及战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会:1.控制论的主要思想、核心问题及诞生标志: 控制论是以系统方法为基础的, 主要研究复杂系统中的沟通信息流。
1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》, 标志着控制论这一新兴学科的诞生。
控制论的核心问题是: 反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
2.系统论的核心思想是: 系统的整体观念。
系统的基本特征: （1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。
3.信息论对绩效管理的影响: （1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈, 信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段, 是组织提高员工绩效的重要保证。
第二节绩效管理的直接理论基础一、识记:1.工作分析的含义: 指全面了解、获取及工作相关的详细信息的过程, 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2.工作分析对绩效管理的意义: 工作分析是绩效管理的基础。
（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
3.目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。
绩效管理第01章
第2节 如何理解绩效考核
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的 投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为 价值、提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出 状况，是指投入、产出及其转化过程。
本章目录
• 第1节 什么是绩效 • 第2节 如何理解绩效考核 • 第3节 如何理解绩效管理 • 第4节 从绩效考核过渡到绩效管理
主要目的是为实施奖惩提供依 据，主要是薪酬调整和奖励
绩效管理
假定人们都愿意与组织同舟共 济，会主动采取必要的行为以 努力达到事先确定的组织目标 和个人目标
以战略为中心，绩效管理体系 的设计和运用都是为战略服务 的 对整个过程的监控与管理 事前、事中、事后相结合 关注过去，更关注未来的发展
计划、监控、考核、沟通、反 馈相结合，被考核者主动参与， 全员参与
第1节 什么是绩效
所谓绩效，包括产出和行为是指组织、部门或员工 控制下的与工作目标相关的行为及其产出。行为旨 在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向， 二者不可偏废。本定义具有革命性的意义。
本章目录
• 第1节 什么是绩效 • 第2节 如何理解绩效考核 • 第3节 如何理解绩效管理 • 第4节 从绩效考核过渡到绩效管理
第3节 如何理解绩效管理
管理员工绩 效的一种体
系
管理组织绩效 的一种体系
绩效管理 的定义
绩效管理 的概念
把对组织的管理和 对员工的管理结合 在一起的一种体系
第3节 如何理解绩效管理
绩效管理的特点
目标导向
强调发展
注重沟通 系统思维
绩效管理
以人为本
第3节 如何理解绩效管理
企业和个人的 目标
绩效衡量 和反馈
案例分析
第1章 公共部门绩效管理概述
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
１.１. 4 公共部门绩效管理
３． 公共部门绩效管理与企业绩效管理的区别
公共部门和企业是两种不同性质的社会组织形式，公共部门通过提供公共产品和公共服务创造公共 价值，而企业则以追求利润最大化为主要目标。公共部门与企业在组织性质、价值取向等方面存在的差 异性，决定了公共部门绩效管理与企业绩效管理自然也存在着很多的不同之处。
公共部门绩效管理的基本概念
１.１.１ 绩效 １.１. 2 公共部门绩效 １.１. 3 绩效管理 １.１. 4 公共部门绩效管理
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
１.１.１ 效
随着管理实践的不断拓展和深入，人们对绩效概念的认识也在不断变化。在不同的学科领域、不
三是民间组织 。
T
2. 公共部门绩效的内涵及类型
公共部门绩效的内涵非常复杂，涉及经济、政治和社会的方方面面。对公共部门绩效内涵的界定，
比较具有代表性的观点主要有三类：一是 “产出观”，将公共部门绩效界定为公共部门在管理过程中
所取得的成绩；二是 “能力观”，将公共部门绩效界定为公共管理能力；三是 “综合观”，从综合
性。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
１.１. 2 公共部门绩效
１． 公共部门的内涵
根据组织目标与组织行为，社会部门一般可划分为三个既相互联系又彼此独立的部门，即公共部 门 （ｐｕｂｌｉｃｓｅｃｔｏｒ ）、私人部门 （ ｐｒｉｖａｔｅｓｅｃｔｏｒ ）和第三部门 （ｔ ｈｅｔｈｉｒｄｓｅｃ-ｔｏｒ ）。公共部门是相对于私人部门而言的，通过公共产品和公共服务的 提供，以服务社会大众、谋求公共利益为目的的组织体系，通常也被T称为公共组织。公共部门有广义 和狭义之分。从广义而言，包括政府组织和第三部门；从狭义而言，乃是行使行政权力的政府组织。
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
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2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务 执行和完成情况的多个方面。 ----- 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产 品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、 纪律、服从等方面。 ----- 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营 指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在 工作中表现出来的主动性和创造性等。
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第一章 绩效管理概述
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2. 绩效管理 （1）绩效管理的概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。
绩效管理包括以下三层含义： Ⅰ、绩效管理是建立共识的过程。 Ⅱ、绩效管理是一个持续的管理过程。 Ⅲ、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人 和组织的成功。
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组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
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第一章 绩效管理概述
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有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
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第一章 绩效管理概述
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“绩效” ＝ “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益。
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第一章 绩效管理概述
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“绩效” ＝“行为”
绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
5.做了什么（实际收益）+ · 知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
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第一章 绩效管理概述
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归纳理解：绩效
绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素
通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；
绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效 的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的 行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻了 讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无效 的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工 的行为引导到一个错误的方向上。
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第一章 绩效管理概述
组织目标？ When（何时去做、何时结束）——目标的时限 Where（在何地做）——在哪里完成？ Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些
相关人？ How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？ How much（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到
什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？
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第一章 绩效管理概述
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“绩效” ＝“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
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第一章 绩效管理概述
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(二)绩效(Performance)的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与
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第一章 绩效管理概述
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企业的发展战略 工作分析——岗位说明书
人力资源规划
招聘与选择
培训与开发
绩效考评
薪酬与福利
员工关系
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第一章 绩效管理概述
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第一章 绩效管理概述
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第一章 绩效管理概述
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【学习目标】
通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的 含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位； 影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与 绩效管理体系的主要内容。
德能勤绩廉。 绩效是动态的：过去、目前、将来。 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不
愿意）；环境、机会。
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第一章 绩效管理概述
2）参与目标、计划的制定 ——组织的要求、目标必须达成理由
3）寻求上司的支持与所需资源 ——责权、费用、工具、渠道等
4）及时获取评价、指导与认同 ——好不好、是否满意、如何改进偏离
5）获取解释的机会 ——消除误解、解释原因
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第一章 绩效管理概述
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绩效目标的衡量标准
5W2H原则
What（要做什么）——目标是什么？ Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和
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二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核 （1）绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。
中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
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第一章 绩效管理概述
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（2）绩效考核的功能
① 衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手段， 是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人 事决策的依据。
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第一章 绩效管理概述
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绩效定义适用情况对照表
绩效含义
1.完成了工作任务
2.结果或产出
适应的对象
适应的企业或阶段
· 体力劳动者 · 事务性或例行性工作的人员
· 高层管理者
高速发展的成长型企业强
· 销售、售后服务等可量化工 调快速反应，注重灵活、
作性质的人员
创新的企业
3.行为
· 基层员工
4.结果+过程（行为/素质） · 普遍使用各类人员
记录。 把绩效看作个体的行为：
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
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从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!
(未来你也许会遇到上述问题）
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管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。
员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展 目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成 为管理者非常关心的问题。
除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均 指的是员工绩效管理。
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第一章 绩效管理概述
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绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出
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第一章 绩效管理概述
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工作分析
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企业文化
企业战略
计计
沟沟
划划
通通
准准
辅辅
备备
导导
考考
反反
核核
馈馈
实实
绩绩
施施
效效
企业人力资源政策
绩效管理模型
第一章 绩效管理概述
任用与选拔 培训开发 奖 惩惩 职职业业规规划划 薪薪酬酬政政策策
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（2）绩效管理循环
组织目标分解 工作单元职责
绩效改进 活动：与员工共同分析绩 效差的原因，制定绩效改 进计划 时间：绩效期间结束时
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第一章 绩效管理概述
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五种级别的管理者
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一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
第一章 绩效管理概述
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标 ——做什么、为什么做、结果是什么
【关键概念】
绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management)
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第一章 绩效管理概述
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第一节 绩效与绩效管理的概念
对任何一个组织而言，如何有效地调动员工 的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他 们的绩效水平，都是十分重要的。
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第一章 绩效管理概述
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3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作 情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力 水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获 得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会 退步、变差。