绩效管理课件第一章 绩效管理概述

绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
1 一个综合的 及人力资源管理的各个方面。
体系
绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的
2 一个完整的 沟通
系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
一环
绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员 的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转 变。并且可以规范管理者的行为。
4、绩效管理是一种绩效导向的管理思想，最 终目标是建立企业特有的绩效文化，而绩效评 估以检查员工工作结果、督促员工改进绩效为 主。
5、绩效管理能够促进管理者和员工之间的双 向沟通，建立互信合作的伙伴关系，而绩效评 估却可能因为绩效评价标准、方法和过程使得 管理者和员工对立。
六、绩效管理的地位与作用
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个 人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地 区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较 差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了； 太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA， 在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管 10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客 户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的 单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购 全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供 应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的 销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务， 熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只 念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主 任。
老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的 客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订 货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被 提升，当上了其他地区的经理。
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门和各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制 于主、客观的多种因素的影响，主要因素有员 工激励、技能、环境与机会。
（2）绩效的多维性 绩效评估需要从多种维度或方面去分析和评估。
（3）绩效的动态性
3、影响绩效的系统因素
1 业绩规范 ➢ 是否存在业绩标准？ ➢ 执行者是否知道预期的产出和 业绩标准。 ➢ 执行者是否认为能够达到该标 准？
2 任务支持 ➢ 执行者是否能够很容易认识到投入需求 行为？能否在没有其他任务干ห้องสมุดไป่ตู้的情况下 完成该任务？工作程序和工作流程是否具 有逻辑性？是否真有足够的实现业绩的资 源（时间、工具人员、信息）？
投入
产出
结果
反馈
3 技能/知识 ➢ 执行者是否具有完成任务所必需的 技能和知识？ ➢ 执行者是否知道为什么所预期的业 绩是很重要的？ 4 个体能力 ➢ 执行者在身体上、脑力上和情绪上 是否有能力执行任务？
老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡 群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打 成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷 起袖子亲自下厨，示范手艺。
老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细 打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她 知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生 劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比， 实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必 能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪， 觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的 一个台阶而已。
《绩效管理》教学课件
经济与管理学院
第一章 绩效管理概述
一、绩效管理的定义 （一）绩效的含义、性质及其影响因素
1、绩效的含义 绩效是指经过考评的工作行为、表现及其结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效
率等方面完成的情况；对员工而言，绩效是上 级和同事对自己工作状况的评价。
2、绩效的性质 （1）绩效的多因性
为 4. 使工作趋于熟练化。
传授具体的知识和技能。
4. 检查工作过程，给予支持，评价
最后结果。
1. 保证目前的绩效令人满 1. 明确规定你所期望的员工应达到
意。
的绩效水平。
2. 分析绩效下降的原因。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原
结 3. 激发员工提高自身技能
因。
果
和水平的动机。
3. 通过提供正确的支持与适度的挑
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
（三）绩效管理中各部门的角色
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
职
建议。
自身能力是否相称。
业 3. 帮助员工做出最适当的选择。 3. 在本组织内和广阔的就业市场
4. 支持员工达到预期目的。
中，为他们的职业生涯发展设 计最佳途径和制定实现谋略。
1. 弄清楚问题的实质及其对员工 1. 倾听和了解员工的需求。
个人和组织绩效的影响。
2. 弄清楚你所能提供帮助的边界。
生 2. 协调员工个人与组织的利益。 3. 让员工思考他们所面临的问题。
涯 3. 策划如何帮助员工达到预期生 4. 帮助员工找出他们自己认为自
活目标的方案。
理这些问题的最佳方法。
4. 在适当的时候，用感情表达方
式，表明自己对员工的支持。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 ➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 ➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 ➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 ➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 ➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
绩效监控
企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位
绩效管理是企业各层管理者的共同责任
主管的责任
主管的能力
1. 保证员工有任务去做。 1. 分析任务的要求和员工的能力。
2. 按要求的标准去做。 2. 分析个人能力是否达到工作要求。
行 3. 在规定的时间内完成。 3. 向员工阐明任务的要求，必要时
具体来说：
1、绩效管理是由绩效计划、实施、评价和反 馈与应用等构成的一个完整系统，而绩效评估 只是其中的一个环节。
2、绩效管理是一个过程，它不仅关注结果更 关注过程，还关注员工和企业的未来发展，而 绩效评估只是一个环节的总结，关注的是一段 时期工作完成的结果。
3、绩效管理注重企业竞争力和员工能力的培 养，实现的是企业和员工的双赢，而绩效评估 重在判断和评价，关注员工评价结果，以结果 论成败。
不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过 胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早 有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了 一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过 其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。
由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考 核等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现 的正式系统（绩效评估系统PAS）。
绩效考核和绩效管理的区别
绩效考核 对某一时间段或点的考核 仅仅是事后的考核评估 主要评估过去的表现 主要手段就是考核，被考核者 被动接受 主要目的是薪酬调整和奖励
绩效管理 对整个过程的监控与管理 事前、事中、事后相结合 关注未来的发展 计划、监控、考核、反馈，被 考核者主动参与 企业战略的落实和员工的共同 成长
四、绩效管理的基本流程
公司战略
4 绩效激励
薪酬福利
职务调整
4
绩效改进计划
培训发展
3 3 绩效评估与反馈
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
绩效管理体系推进流程图：
绩效计划 1
制定公司、 部门、个人 目标
反复沟通、 建立共识 1
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与 调整
辅导与反馈
五、绩效管理与绩效评估的区别和联系
七、建立绩效管理的前提条件
（一）绩效管理的组织准备 1、组织发展战略清晰明确、组织结构合理高
效 2、选择与企业文化相适应的绩效管理和绩效
评价方法 3、管理层的支持 4、建立分层分类的人力资源管理体系
（二）通过工作分析使岗位职责明确 （三）目标管理 （四）财务预算、核算体系完备
案例分析—罗云与老马
5 反馈 ➢执行者是否能 够接受到关于他们 业绩的信息？ ➢ 他们收到的信 息是否：相关？准 确？及时？具体？ 容易理解？
6结果 ➢结果是否与支 持预期的业绩一致 ？ ➢ 以执行者的观 点来看结果是否有 意义？ ➢ 结果是否及时