人力资源管理案例分析集锦

案例分析集锦

集锦一

人力资源:减少“不拉马的士兵”

20世纪20年代，一位美国军官到下属部队参观炮团演习，他发现炮兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人却站在旁边一动不动，直到整个演练结束这个人也没有做任何事。后来他得知，早期的大炮需要靠马匹拉到战场上，大炮发射后的后坐力会使炮车发生移动，炮声也会吓得马匹乱跑，必须有一个士兵负责拉住马匹，并在发射后把大炮迅速拉回原位。到了现代，大炮实现了机械化运输，而那个士兵的职位却没有被减掉。这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，大大提高了管理效率，减少了人员浪费，也因此获

得了国防部的嘉奖。

工作分析：寻找“不拉马的士兵”

案例中这个多余的士兵职位其实应该早被发现的，只是大家习以为常忽视了他的存在。在企业中，有些岗位比故事中“不拉马的士兵”要隐蔽得多，要找到他们也有些困难，一是他们并非什么事都不做，二是大家都习惯了这种做法，三是碍于人情世故都不愿意指出

来。

其实，“不拉马的士兵”在每个企业都或多或少地存在。比如一家制药企业文印岗位定编为2人，而随着电脑和互联网的普及，计算机操作和应用已成为各岗位的必备技能，这两个人只是偶尔才打打字，平时几乎没什么事情可做。该企业信息技术部的工资核算岗位定编为1人，该岗位诞生背景与文印岗位类似，也是在计算机操作只有很少人掌握的背景下设立的，目前该岗位每月只是通过VF程序将考勤数据导入到薪酬计算软件中，每个月总

工作时间不超过5天。

随着社会进步和企业发展，必然会产生许多类似“不拉马”的岗位，建议企业建立工作分析机制，对岗位设置进行全面的年度体检，用一种机制找到并消除类似岗位，而不能

把全部希望寄托在故事中提到的“军官”身上。

工作创新：释放“不拉马的士兵”

故事中，我们可以发现另外一条非常重要的信息，即大炮由马拉改为机械化运输之后，

才解放出了“不拉马士兵”的岗位。

现代企业中，通过技改创新，用机械化、自动化代替人力，用信息化技术解放劳动力已经成为共识。在此，提醒企业吸取故事中的经验教训，不能只开展技术改革，而忽视了对人员编制的影响。特别是推行信息化项目时更应如此，因为信息化推进并不能带来人员编制的自然减少，如果操作不当甚至还会带来人员编制的增加，出现更多“不拉马的士兵”。

曾有一家机械制造企业在推行企业资源规划系统（Enterprise Resourse Planning，以下简称ERP）时，采购部门工作量激增，采购计划员由原来的2人增加到4人，采购员也增加了不少，却依然不能保证交货期、交货质量，导致需求部门和采购部门

互相抱怨。原来，这家企业ERP上线

前由于厂区比较大、各部门距离远，各部门的需求大概要7-15天才报一次，ERP上线之后所有需求计划通过ERP实时提交，这样同一个部门的同一项采购由以前的每月1-2份计划变成了10份甚至20-30份。而采购部门还是按照原来的模式工作，工作量自然就被放大了许多倍。其实，ERP本身只是一种工具，合理使用才能产生应有的效果，否则，反倒会带来工作效率的下降和冗员的增多。只有采购部门改变工作方式，分析每种物料的历史数据、物料特点、采购周期等数据建立采购周期、合理库存等方式，在采购周期、采购成本之间找到平衡，ERP的作用才会真正显现出来。

除了通过技术创新释放劳动力外，更多的企业其实还可以通过管理创新来释放或规避“不拉马士兵”的问题。在笔者所接触过的一些企业中，大都存在着职能管理部门以“检查代替管理”、监督部门以“做事代替管理”的倾向，此种管理模式势必要靠“人海战术”

来维持。

比如，某汽车零部件制造企业生产管理部的管理重点集中在现场检查方面，目前已有3人负责，部门管理者还希望再增加几个人手。通过分析，我们建议公司改变以“检查代理管理”的方式，并合理规划检查频率、检查范围、检查责任人，形成公司检查联合小组、生产管理部抽查、车间日常检查相结合的检查模式，职能及监督部门只起到监管、督促作用，由车间管理者真正履行管理职责。另外，将生产现场管理检查与日常检查职能统一并入质量保证部的车间质量监督员，由车间质量监督员承担开工检查、过程监督、直至清场检查所有质量监控职能。这一模式的创新，不仅避免了生产管理岗位更多的人员配备倾向，

还成功削减了检查岗位。

企业通过技术改造和管理创新带来工作创新，就能解放出更多“不拉马的士兵”，将人才配置到更有价值的工作岗位，提高人均效率指标。希望该项工作也能像质量改进小组那样成为企业一项常规工作，靠改良、创新来降低企业用工成本、提高人工成本使用效率。

把住入口：严防“不拉马的士兵”

有位人力资源部经理曾在负责招聘的时候，遇到一个部门经理拿着招聘计划表进来，问他什么时候需要这个人，他笑一笑说：“昨天就要了。”

这种情形相信许多企业的人力资源部经理都不陌生，通常副总经理或总经理都签字了，人力资源部就得“照单抓药”马上着手招聘，许多企业冗员的形成其实就是这种“救火式”招聘所致。人员招聘的随意性，加上企业从来不做工作分析，于是许多岗位就出现了冗员。

要从根本上改变这种局面，只需要一种机制或制度安排，通过制度上的约束减少或避免这种需求冲动，通过人力资源规划和定编工作，合理界定岗位编制数量，依靠薪酬总量

管控机制让部门经理主动减少这种需求冲动。

除了以上的解决办法外，在招聘程序当中增加识别工作空缺判断和如何弥补工作空缺的分析也非常有效，即在部门经理提出招聘初步需求之后，由需求部门经理和人力资源部经理共同判断这种空缺是不是真的空缺，是不是一定需要通过招聘来弥补空缺。

如果确实存在工作空缺，弥补的办法有以下两类：第一，不招人就可弥补空缺，比如增加加班或重新设计岗位职责；第二，招人来弥补空缺，这其中还可以分成两种情况：对于应急岗位可以聘用临时工、借调或者把对应的业务外包出去，以此解决职位的空缺。对于企业来说，那些临时性、辅助性、可替代性的岗位完全可以用这种外包的方式降低成本，还可以有效避免冗员的产生，如果是核心、永久性岗位，再启动常规招聘程序也不迟。

“不拉马的士兵”对企业来讲，不仅会带来直接的人工成本损失，还会带来一些诸如内耗、攀比等隐性损失，甚至给当事者内心造成不良影响，影响到他们的职场竞争力，这些都关乎企业和劳动者的双重利益。因此，建议每个企业都要建立一套包括人力资源规划与定编、工作分析和工作创新相结合、规范招聘管理的机制，通过“寻找——释放——严防”三部曲，减少“不拉马的士兵”，让企业和员工永葆活力。

文/王亚平

一、如何成为一名成功的管理者？

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。