重点零售客户管理教程(92页PPt教程)

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谈判的方法
• 数据的搜集
– 去年的销售、利润、增长率 – 付款时间和库存周转天数（计算财务收益） – 去年交费的详细记录 – 去年合同的全部执行情况记录 – 去年促销支持记录 – 对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益
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问题一：
• 根据某K/A的要求，我公司的贸易条件被要 求由EOM30天改为EOM60天，如何衡量这 一贸易条件？有什么对策可以改善我们的 处境？
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付款方式：
方式 内容
NET30
EOM30
自零售商收到发票 /货物计
自零售客户对帐日计
优势
订单与发票和货款 一一对应
前期对帐工作量小
劣势
工作总量大，需要 财务支持
付款期长，容易乱帐
适用客户
重视应收账款现金 流的企业
客户多且财务支持小 的企业
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应用解决问题的方法——发现问题
• 为什么对方会提出这样的问题？ • 对方真的是需要这样的变化还是另有所图
– 顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇 – 产品：10个类别及5000个SKU以上的供应 – 面积：100-2500平方米 – 客单价：80%在25-100元之间
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便利店(Convenient Store)
– 顾客：步行5分钟以内的个人消费者 – 产品：大于6个类别 – 面积：80-100平方米 – 特点：营业时间长 – 客单价：
• 尽量提出更多的要求 • 尽量拆分贸易条件 • 不要有过多地解释
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了解谈判的内容
• 贸易条件的构成
– 价格条件 – 返利返佣 – 付款条件 – 储运条件 – 费用条件
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谈判的方法
• 了解对方的贸易条件
– 内容 – 各项假设前提 – 详细的计算方法 – 各项内容的必要性
切忌匆忙地进入针对细节的话题
• 零售商对该品类的发展潜力没有信心 • 我们某个产品销售表现不理想，零售商想
借此清出 • 创造谈判筹码
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衡量标准：
• 销售额 • 利润额/率 • 其他因素（破损率、丢失率）
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我们的状态：
• 我们在该零售商的品类销售表现
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解决问题的步骤：
• 运用相关数据证明品类规格构成没有达到 理想状态
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Wal-Mart 2001年
• 全球销量2165亿美元 • 纯利53亿美元 • 利润率2.45%
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零售商的生存之道
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自有品牌(Private Label)
– 选择价格敏感的产品（如香皂） – 不低于leading brand（力士）的质量 – 设计于加拿大 – 品控中心在美国 – 低于leading brand至少25%的价格
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箱 数
天
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箱 数
天
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箱 数 库存控制目标 平均库存水平
安全库存 天
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问题分析：
• 可能一：库存控制目标低 • 可能二：安全库存低 • 可能三：订货周期长 • 可能四：送货周期长
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零售价格管理
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问题：
• 我们的产品总在价格管理上出现问题，我 们该如何进行更好的店内价格管理？
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• 对于销量增长较快的情况（如金帝）：快 速增长造成我们支出的费用总额超出了我 们能够承担的水平，只有降低费用贡献的 比率才能够维持
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零售费用管理
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问题：
• 很多零售客户在通路建设费用方面漫天要 价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进 场费、产品推广费等。我们该如何对待这 些费用？
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零售费用管理的策略方法
– 品类在扩大 – 消费者需求在增加 – 该店产品的结构并不完整
• 证明增加与删除规格应该以品类为范围
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终端库存管理
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问题：
• 如果你发现商场对安全库存的数量限定过 低，增加了我们的成本并有可能经常出现 断货，我怎样可以改变这种状况？
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例题：
• 第一次订单： 4箱 • 平均每日销售： 1箱 • 订单间隔日： 3天 • 平均到货时间： 1天 • 每次订单数量： 3箱
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让采购心动的两个新产品理念
• 一个新SKU上市的时候是厂家投入最大的 时候
• 一个新SKU上市的时候也是毛利最丰厚的 时候
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学习解决问题的技能
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问题解决的模式
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解决问题的八个工具
第一层
品类
市场
财务计算
第二层
高效对比
演绎
概念
第三层
VITO Selling
互换
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贸易条件的谈判
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采购被灌输的三个谈判原则
• 外部交流：
– 业务人员与客户的交流
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店内拜访
• 根据客户的利益点选择说服的方法 • 能够保证讲出来的都是客户的利益 • 用客户的事实和客户的话来证明自己的观
点
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• 1000X(60/365)X15%=25万元 • 1000X[(60-30)/365]X15%=12.5万元
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应用解决问题的方法——解决方案
• 利用价格梯度，对应提价 • 利用互换，如取消返利、扣除贡献率 • 说服对方从其他渠道融资
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问题二：
• 零售商认为我们的销量虽然大，但总体收 取的费用却非常少，所以今年要求在贸易 条件中增加年终返利的点数，我们该怎样 应对？
三个最常见的价格管理问题：
• 变动幅度 • 价格梯度 • 价格标识
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促销管理
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问题：
• 每次卖入促销活动时都会遇到对方提出的 一大堆问题，有什么方法可以让我更加高 效、准确地向采购传达我们的促销计划的 内容？
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把握交流的步骤：
• 内部交流：
– 总部与区域管理人员的交流 – 区域管理人员与业务人员的交流
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Hyper的产品平均获利水平
• 国内Hyper的平均运营费用率——15.6% • 国内Hyper的平均产品获利——10.8%
GAP=-4.8%
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Wal-Mart的数字：
• 平均运营费用率——17.5% • 平均产品获利——20%
GAP=+2.5%
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产品毛利导向的Wal-Mart
• 人类历史上最大的经营规模 • 全球4189家门店 • 反托拉斯法容忍的最大限度销售额占比
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信息二：衡量标准是什么
• 客户是产品毛利导向还是商业毛利导向 • 采购人员具体的毛利及费用要求是什么
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和毛利有关的几个概念
• 毛利（Margin) • 品类的衡量基准（Bench Mark) • 付款期（Payment Term) • 库存周转（Inventory Turns) • 营运资金（Operation Capital） • 投资回报率（ROI) • 财务收益（Finance Return)
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明确对比的标准
• 同谁比我们的费用偏低 • 比比例还是比总额
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横向比还是纵向比
• 和去年比 • 和其它供应商比
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改变对比标准
• 选择相对数 • 选择绝对数
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使之不能比
• 我们是带来客流的领导者 • 我们是销量的贡献者 • 我们不是费用的贡献者
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创造假设前提
• 对于销量稳定的情况：返利的增长应和销 售额的增长相匹配
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K/A渠道的发展趋势：
• 集中： • 海外扩张： • 多模式经营 • 先进的管理技术和经营理念
从终端向上进行整合
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零售商的基本财务模式
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零售商的利润来源
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• 零售商的获利方式
– 产品毛利最大化 – 商业毛利最大化 – 业务延展性收入
• 零售商的利润来源
– 产品毛利 – 商业毛利 – 会员费 – 财务杠杆利润 – 非产品毛利性利润
– 营运是否及时下单 – 经销商是否及时送货
• 是否有足够的产品支持？
– 媒体支持 – 促销支持（厂家/商家）
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产品的状态
• 横向：
– 在其他商店的表现 – 该店中竞品的销售情况
• 竞品是否有新品上市 • 竞品是否近期有超常规的促销活动
• 纵向：
– 该产品在该店的历史表现
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留给自己的问题
• 公司产品的分销标准是否合理？ • 产品在各地的普遍销售情况如何？
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谈判的方法
• 通过个人的良好关系，同谈判对手或零售 商中的其他知情人了解谈判的内部情况
– 了解该零售商在今年制定的贸易条件策略 – 年度贸易条件总目标 – 对方的时间表 – 现在的进度
• 向其他已经开始或完成的类似谈判供应商 了解情况
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谈判的方法
• 准备工作
– 列明全部项目 – 列明可能出现的分歧点 – 为每一个分歧点找到可变因素 – 为每一个分歧点找到替代方案 – 为每一个贸易条件设定报价、目标、底限
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为什么用末位淘汰？
• 客户的制度要求 • 采购负责人自己的态度
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淘汰的标准？
• 销量 • 利润 • 其它问题
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末位淘汰的原则：
• 在正确的分品类中进行 • 依据正确的衡量标准的组合进行 • 在正确的时间进行 • 必须运用准确的数据进行
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分析责任
• 是否有正常的货架位置和面积？ • 是否价格在适当的波动范围内？ • 是否产生过断货？
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信息三：
• 我们的合作条件是否有足够的吸引力？
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问题转换：
• 如果你能够达到我们的毛利要求（利益要 求），就同意购入你的新产品。
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真正的问题：
• 通常新产品的毛利不会低，如果零售商在 新产品卖入时抱怨产品毛利低，它真正的 意思应该是：
需要更多的费用
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可以使用的方法：
• 利用概念销售（产品毛利递减规律） • 让该产品在该商店提前上市 • 新产品上市时提供适当的促销支持 • 利用财务计算证明我们的价值 • 提供增值服务
• 68.2%小于20元 • 8%大于40元 • 极少超过100元
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零售渠道的发展状况
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K/A高速发展的原因
• 强调效率 • 优化成本 • 重视信息
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有关K/A重要性的两个概念
• 概念一：
– Win with the Winner
• 概念二：
– Catch the Premium Share
• 制定费用计划 • 详细记录费用使用情况 • 互换 • 双方的承诺 • 预算总额
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店内管理
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店内管理七要素
Baidu Nhomakorabea
分
位
陈
价
库
助
促
销
置
列
格
存
销
销
生存线
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产品分销
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问题一：
• 某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制， 某些SKU如果连续一段时间内的销量排在 最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘 汰的规格恰恰属于我们公司分销标准中的 规格(如160g)，我该怎么办？
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刀下留人
• 给出销售的理由 • 争取最后的机会 • 刺激销售的增长 • 利用合作的条件 • 自卖自买
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可能用到的理由
• 在数字对比中寻找优势 • 对零售商的市场指标有优势
– 客流量 – 客单价 – 重复购买率
• 为商店带来了额外的销量增长
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可能用到的理由
• 产品角色
– 提高销量 – 贡献毛利 – 贡献费用 – 完善产品结构 – 提升商店形象 – 概念销售
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可能用到的理由
• 是否属于同一个对比类别
– 是否新产品 – 是否在同一对比范畴 – 对市场指标是否有不同作用
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问题二：
• 在向零售商卖入新产品时，对方采购人员 认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿 再购入我们的产品。我应该怎样应对这些 问题？
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信息一：毛利低是什么意思
• 毛利额=（销量X价格）X毛利率 • 是毛利额低还是毛利率低
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投资收益的计算：
• 直接从货款支付期计算 =年销售额X（付款天数/365）X银行利息 • 根据短期投资回报率来计算： =年销售额X（付款天数/365）X投资回报率 • 根据库存周转计算： =年销售额X[（付款天数-平均库存周转天数）
/365]X投资回报率
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金帝在家乐福
• 年销售1000万元 • 月结45天 • 设投资回报率为15%
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主要的零售业态
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主要的零售业态
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零售经营形式划分依据
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大型综合超市（hyper-market)
• 顾客：步行25分钟的家庭消费者 • 产品：至少20个类别20000个SKU • 面积：大于2500平方米 • 客单价：80%在26-200元之间
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超级市场(super-market)
而演绎出这个问题？
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应用解决问题的方法——理解问题
• 我们目前的状态？责任在谁？
– 我们的产品卖得很慢，账期小于周转天数 – 对方需要更多的资金 – 对方发现我们有其他EOM60天的客户 – 对方出现了财务问题
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与投资收益有关的几个概念：
• 投资回报率=税前净利润/运营成本 • 运营成本=平均库存+应收-应付 • 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 • 库存周转率=销售成本/平均库存成本
– 购买者行为分析 – 市场调研分析 – 品类管理
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问题三：
• 某零售客户的采购人员要求我取消一个我 公司现有的商品才能进新品，我该如何应 对？
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为什么提出这样的要求？
• 规格总数受到商店的硬性规定限制 • 采购人员认为这个品类现有的产品足够多
– 假设前提：
• 新规格会增加管理难度 • 新规格和原来差不多，不会增加销量