理清思路明确目标苦练内攻夯实基础

——金融危机下我们应该做的几项工作——

目录

一、深入研析，明确公司战略 (2)

二、结合实际，制定合理目标 (5)

三、苦练内功，夯实管理基础 (6)

（一）优化组织设计，让员工有事可做 (6)

（二）优化各项工作流程，让员工知道做事 (7)

（三）制订相关管理制度，让事有章可循 (8)

（四）设计合理且有竞争力的薪资管理体系，完善各级绩效考核管理体系，有效保证组织的执行效率； (8)

四、积极培训，打造卓越团队 (11)

（一）培训内容 (11)

（二）培训实施 (12)

——金融危机下我们应该做的几项工作——

随着美国次贷危机的深入，以贝尔斯登易主、雷曼破产、美林被收购、两美被美政府接管等一系列连续事件为标志而爆发的世界金融危机，正以前所未有的影响力，冲击着每个国家、每个企业、每个家庭甚至每个人，天鸿集团也不例外。

风暴猛如虎，公司怎么样？我们该怎么办？这是每个领导乃至每个员工均十分关注，更应该认真思考的问题。可喜的是，公司虽然同样受到了一些影响，但这些影响是有限的，集团经营状况依然良好，但并不代表我们不用关注金融危机，更不代表我们可以置身事外。相反，危机就是机遇。在目前企业经营环境普遍恶化，盈利预期普遍下降的经济低潮时期，正是企业大刀阔斧进行各项管理改革，夯实各项基础，挖掘管理效益，构筑全新平台，为下一次腾飞做准备的时候。

一、深入研析，明确公司战略

包括集团战略和各个公司的战略。考虑集团是一个不相关多元化组织，集团战略和各公司战略的承接关系可以相对较弱，是相对独立但同等重要的。

企业战略立足于未来，界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策等，在企业经营管理活动中起着导向的作用，具有指

导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。战略的重要性不言而喻，就不多说了，这里主要讲一下我们怎么做战略，应该分析、思考哪些问题。

需要说明的是，企业做出任何一项决策都存在风险，特别是战略决策，直接关系公司的长期生存与长远发展，更需特别谨慎。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观臆断，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差过大，制定的战略就会产生误导，甚至给企业带来破产的风险。

因此，这里首先需要强调的就是，制定战略一定要利用专业工具，在专业人员的指导下，扎实收集各项相关数据和信息，并认真进行分析研究才能制订，绝对不是领导们坐在一起，开开会，讨论一下就能制定出来的。另外，战略必须有一定的连续性，除根据市场和环境变化进行必要的调整外，通常不能朝夕令改。因此，战略还要适当兼顾短期利益，以保证战略的可执行性、长效性与稳定性。

具体来说，要制定出科学、合理、优秀的战略，战略制定者需要进行市场、内外部环境、竞争对手、利益相关者、内部优劣势、资源及能力等战略分析工作：

（1）产业、客户需求、市场变化趋势分析。

（2）包括投资者、经营者、管理者、劳动者等在内的企业内部环境和包括国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴等在内的政治、

经济、社会、技术等外部宏观环境、自然环境等企业生存环境分析。

（3）供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者以及替代品的威胁，同业竞争等竞争对手分析。

（4）所有者、股东、银行和其它债权人、供应商、顾客、管理者、员工、竞争者、地方政府等利益相关者分析。

（5）内部优势、劣势、资源与能力的分析，等等。

并明确回答以下几类问题（包括但不限于）：

第一类问题，战略领域问题。我们的领域在哪里？我们提供哪类产品或服务？进入哪部分市场？开发哪个地域？采用什么核心技术？哪段价值链？……

第二类问题，战略发展路径问题。公司利用什么方式进入目标市场？怎样达成目标？内在发展？合资？特许经营？并购？……

第三类问题，战略发展轨迹问题。公司各项战略行动的步骤和优先序是什么？发展的速度及顺序如何？扩张的速度？优先顺序？

第四类问题，盈利模式问题。公司如何获得满意的回报？如何获取利润？如何获取高额利润（通过特别服务、产品独到特性？）？如何实现成本最低（规模效应、资源共享？）？……

第五类问题，战略的差异化问题。我们怎样竞争？凭借什么在市场竞争中获胜，并能够保持可持续的竞争优势？形象？个性化？定价策略？风格？产品可靠性？……

最后的结论，包括公司的使命、愿景、核心价值等是什么，即我们为何存在？我们相信什么？我们想成为什么？等等，就构成我们的

战略。

常用的战略分析工具有：PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析等。

常用的战略制定与选择工具有：SWOT 分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、定向政策矩阵、EV A管理等。

实施方面，可充分利用公司外部独立董事、兼职专家与内部各级管理人员，特别是有过专业管理咨询服务经验或接受过专业培训的管理人员，针对专门问题成立专项研究小组，在外部专家的指导下，通过与下面的培训工作配合，达到利用实际案例培训、提升团队水平能力的同时，又解决公司实际问题的目标，一举多得。

二、结合实际，制定合理目标

每个公司需要根据战略规划确定相应的战略目标。战略目标一般从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面选择，包括：（1）盈利能力：利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等。

（2）市场：市场占有率、行业地位、销售额或销售量等。

（3）产品与服务：产品线、产品的品质水平、产量、销售额及其盈利能力等。

（4）产能：产量、工作面积、固定费用等。

（5）生产力：投入产出比率、单位产品成本等。

（6）资金和资源：融资渠道、资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、从环境中获得稀有资源的能力等。