危机中的发展机遇

管理案例：光伏行业之英利集团，危机中的发展机遇

当全球光伏行业进入深度调整期时，英利集团董事长苗连生却放出豪言：“早等这个时候了”，他将光伏行业的危机看成英利的重大发展机遇，因为伟大的企业往往都是在危机中诞生的。

苗连生控股的在美上市公司英利绿色能源（股票代码：YGE），由2011年2季报盈利5810美元到3季报亏2830万美元之际，为何苗连生仍有这样的底气？

“手里有粮，心里不慌”，苗连生的底气来自英利依靠全产业链优势，在利润不断下滑的今天，还能维持业内较高的毛利率。在很多光伏企业毛利率为负的情况下，剔除存货减值影响后，英利自产组件毛利率仍达19%.

英利去年销售光伏组件出货量超过1600兆瓦，同比增长50%以上，实现销售收入200亿元，同比增长46%，组件销量和销售收入创历史新高。

苗连生在2011年5月份将全球市场划分为三大战区，实现差异化营销，根据不同的市场分区制定更加针对性的销售策略。2011年6月，决定赞助2014年巴西世界杯。2012年1月30日，英利收获迄今为止最大一笔订单：与德国IBC SOLAR AG（简称“IBC”）签署一份组件供应协议，英利将在2012年为IBC提供180

兆瓦多晶和熊猫单晶组件。

英利集团公关总监梁田介绍说，现在虽然是光伏产业低谷，却是英利最好的发展时期。今年一季度就预计完成产量1.1吉瓦，是去年全年产量的60%，今年全年的生产目标是3.6吉瓦，为英利前25年产量的总和。

走进英利的生产车间，生产线全部满负荷运转，是历史上最忙的时候，原来的“四班两运转”也调整为“三班两运转”。2011年，天津光伏基地、衡水光伏基地当年建设当年投产，英利计划今年招工7000人，这也让外界惊讶不已。

为何英利在光伏“寒冬”没有“伤筋动骨”，反而实现低谷扩张？英利的战略更多的不是如何解决现有组件销售受阻、利润下降的燃眉之急，而是如何寻找产业未来的利润增长点，通过基于对市场的准确预判，完成连环布局。苗连生驾驭着英利这辆“战车”，攻城拔寨，为打赢一场光伏“世界大战”奋战着。

英利是如何通过全产业链、军事化管理、世界杯营销、多元化、开发国内市场等进行战略布局，打造了一个从容度过光伏危机的“诺亚方舟”？

建“部队” 养“雄兵”

和柳传志、任正非、王石等知名企业家一样，苗连生是军人出身，而且有着长达15年的军旅生涯。他喜欢用开大会的形式传达他的“指示”，生产动员大会都以“会战”命名。英利第一批员工被他称为“黄浦一期”，此后培养的第一批学员被称为“抗大一期”，英利高管王向东、熊景峰、郑小都出自于此。

在经营、战略、创新和成本等要素中，苗连生更看重的是英利独特的“像家庭、像学校、像部队”的企业文化，在英利有一种只有军队中才常见的人性化的管理方式就是“谈心”。苗连生曾与上万名英利员工都一对一地聊过天、谈过话，每天坚持与员工一起上早操，在厂区吃住。

“走动式办公”模式把部队老班长查铺形式转化为各级技术干部的研发模式，技术管理人员的“办公室”都建立在车间生产一线，让所有技术管理人员都围绕生产销售服务，这样的管理模式在企业技术创新领域发挥了巨大作用。

这样的管理方式在外界看来有些另类，苗连生却从不认为向军队学管理是一个另类的做法。他笃信军队式管理不仅执行力强，也具有高度的机动性和灵活性，企业的竞争和战争没有什么不同。

这样的管理体制下，员工的认同感非一般公司可比，员工忠诚度也极高。即使在企业最困难的时候，面对猎头公司动辄百万年薪的诱惑，高管也没有一个离开。军事化的管理和独特的企业文化让英利拥有了一支同业难以企及的有着强大战斗力的数万“雄兵”。

广积“粮” 缓称“霸”

“兵马未动，粮草先行”，粮草是打赢一场战争的保障和关键，要想打赢“光伏战争”，必须手握光伏行业的“粮食”—99.9999%以上的高纯度硅，英利后来建立的硅料公司就以“六九”为名。

在光伏行业一度有“拥硅者为王”的说法，然而，中国光伏的“粮草”命脉却在美国和德国几家大公司手中，在中国光伏产业对高纯度硅需求的带动下，价格一度从30美元上涨到500美元，甚至有钱都买不到。

为实施长期垄断，外国公司提出要跟中国光伏企业签订长期合同等苛刻条件。无锡尚德就因“中招”，在后来硅料价格大幅下降时不得不撕毁协议，不但赔款2亿多美元，还损害了公司形象，可谓“赔了夫人又折兵”。

亲自赴美谈判的苗连生被这样的“霸王条款”激怒了，为了拔掉这把头上悬着的“达摩克利斯之剑”，苗连生决定自己“筹粮”，这也足见其战略眼光。2007年9月26日，“筹粮处”成立，这支“特战部队”由19位不同国籍的太阳能和硅材料专家组成，他们的使命就是改变“粮草”受制于人的被动局面。

其实这是个冒险的举动，六九项目一期投资就达二十多亿元人民币，而且开始是一个以苗连生个人名义投资的公司，压上了他所有“家底”。

在工程建设的第二年就爆发了金融危机，为了克服金融危机，苗连生决定让上市公司英利绿色能源收购六九项目。这个抉择对苗连生来讲是个痛苦的过程，因为机构投资者和英利签下了苛刻的对赌协议。“如何进入对赌又如何跳出来，可以写一本MBA教材”苗连生说，“上项目时，又是需求放缓，又是融资渠道变窄，三件事碰到一起，还真不容易。”

2010年8月，采用世界领先的“新硅烷法”的“六九硅业”正式投产。这一仗更重要的意义在于，这不但突破了多晶硅国际巨头的封锁，还使英利实现了垂直一体化运营模式。将光伏组件产品的“硅成本”和“非硅成本”做到同行业最低，也就意味着掌握了行业标准和市场定价权。最终，他们将推倒降低太阳能光伏发电成本与价格的“多米诺骨牌”。

重创新大“练兵”

苗连生经常挂在嘴边的一句话是“失败了算我的，成功了是你的”，这也让英利形成了浓厚的创新氛围，平均不到两天就会诞生一项新技术。创新使英利在这个光伏产业的寒冬里，不仅没有“伤筋动骨”，反而通过锻炼体魄更加强健。创新赋予英利技术、成本等多方面的优势，这些优势直接转化为市场竞争的优势。

在进入太阳能光伏行业以后，英利斥巨资建立了从多晶硅材料、铸锭、切片、电池片、电池组件、光伏系统应用到储能系统的全球最完整产业链条，这种模式正在引领行业的未来发展并成为越来越多企业模仿的对象。确定完整产业链的战略时，也冒着可能导致投资过大的风险，但经过权衡，苗连生认为这种模式更有利于控制成本，抗风险能力更强，完整产业链的优势在金融危机期间表现的淋漓尽致。

完整的产业链条具有明显的质量控制与成本控制优势，使得英利以最低售价保持了同行业最高盈利水平。非硅成本、单瓦耗硅两项指标全球最低。英利正通过顶层创新与一线创新互动、链条创新与专项创新互动、管理创新与技术创新互动的三大互动创新模式，推动非硅成本进一步下降，使产品更具市场竞争力。

苗连生认为，每家公司都有各自的企业文化、独特的经验、相异的机器设备和技术、产业链的长短以及这些资源的合理配置等决定着一家企业的“核心竞争力”。必须拥有其他企业不可模仿和超越的能力，比如英利“新硅烷法”是竞争者无法模仿的资产，最低的“非硅成本”8S管理、走动式办公等，之所以竞争者难以模仿和超越，最根本的不是英利拥有的独一无二的资源，而是英利将拥有的资源扎根于公司特有的组织力、执行力、人际关系甚至个人魅力，这些东西竞争者学不会。

“混业”论控风险

熟悉苗连生的人都知道，“讲政治、爱学习”的苗连生具有一种“超人”能力，能从媒体报道中嗅出政策方向和商机。

在苗连生看来，具有前瞻性的战略是企业的灵魂，身处危机之时，要为危机后的产业新机遇提前谋划。2011年9月29日，英利自主研发的国内首台20千瓦时磁悬浮储能飞轮实验样机下线；2011年下半年，英利开始卖橄榄油；2011年12月16日，英利在天津注册成立“天津鑫海融资租赁有限公司”，进军金融租赁业；业内传出英利“不务正业”的声音。