大数据时代下的财务变革与转型

大数据时代下的财务变革与转型

当前中国经济增速放缓，中速增长成为新常态，传统企业成本优势的消失，互联网经济迅猛发展，大数据、智能化、移动互联、云计算等互联网信息技术不断创新应用，众多传统行业都已经受到了不同程度的冲击，很多传统企业的经营方式也面临着颠覆，如今几乎所有传统企业都在转型，拥抱互联网。互联网+时代企业管理需要三大转型，首先是管理模式转型，注重对市场的快速响应，其次是组织模式创新，以用户为中心创建能迅速自我调整的新型组织，再者是人才培养模式转型，发现具有创新能力的复合型人才。

在公司面临的社会环境、商业环境发生了巨大变化的情况下，湖北新公司也在积极寻求突破，主动转型，进行结构调整，实现价值创造与企业效率提升。2015年公司董事会制定二大战略，一是对公司进行结构调整，划小核算单元。根据各业务单元特点分别采取“股份制+合伙人”模式、“事业合伙人”、分公司模式、阿米巴模式进行独立运营；二是实行股权激励，条件成熟时进入资本市场。股权激励的对象主要是有事业心、信任公司、能够创造价值、愿意承担风险跟公司一起发展的核心员工。

财务使命是以最经济有效的方式提供高质量的管理信息、专业服务和业务控制，以满足、支持和配合公司的业务发展需要。西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等。为了适应公司结构调整的需要，跟上公司发展变化的步伐，公司财务也需要进行一些变革，与公司的业务增长向吻合。

一、新公司公司财务变革的方向

1、改善财务运营系统，以决策支持为导向。

大数据时代，财务的职能已经从财务管理延伸到提升公司整体绩效，财务必须能够提供专业、全面的财务信息和业务建议以支持企业战略决策。为公司战略决策提供财务分析，如收购兼并、定价、供应链等；为管理层及经营者提供分析性模型和工具，以支持更为精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息；细化车间成本核算和数据分析，为车间运营提供强有力的支持。

2、面向业务经营，提供更多的增值服务

财务人员必须与采购、销售、生产、研发、物流等业务人员加强沟通，到业务中去，了解业务，熟悉业务，懂得业务部门的语言，真正参与到企业经营中，为业务部门提供更多的增值服务，提供真实准确的业务数据，能够帮助业务部门进行成本分析、定价分析，风险分析等，帮助业务人员了解如何才能改善，如何才能进一步赢利。

3、财务运营管理的重点是完善三个体系

预算管理体系：是落实公司战略目标、控制运营过程的重要工具，财务部门通过对预算体系的控制去执行公司战略，并在执行的过程中，对战略进行不断充

实与完善。通过对预算体系的管理，实现对生产和销售的监控。

风险控制体系：通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序，确保使公司所有业务在确定的风险框架内运转。内部控制不是简单的防范风险，而是通过对内控点的控制，和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。

绩效管理体系：绩效考核目标必须与预算目标、与公司战略目标紧密结合。公司的战略目标必须以一套有形的财务指标来衡量，这套财务指标应该是以业绩指标为核心的。把公司目标转换为可执行的战略，把战略转换为业绩指标。绩效目标是公司运营方式的指挥棒，有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。

4、财务标准化建设是未来财务管理转型的重点

财务标准化建设有利于提升财务工作效率，加强业务洞察能力，打造高绩效财务团队。标准化有利于关键指标的自动产生，以自动方式来产生关键的财务和运营指标。

流程标准化，为特定事件制定公司级标准流程，制定标准数据定义，采用通用财务语言，推进全局整合性和一致性，简化和标准化各种活动，消除重复性并减少错误。

财务数据标准化，包括会计核算标准化、会计数据定义标准化、财务报告标准化、财务分析标准化、成本计算标准化、工程决算标准化、会计档案标准化等。

非财务数据标准化，在所有业务单元中统一定义并获取财务及非财务源数据，例如各业务单元必须就客户、产品和渠道方面的定义达成一致意见。在整个企业中使用统一的语言有助于制定更好的跨职能决策。

5、加强公司信息化及互联网化建设

大数据的使用需要企业能够打破业务条线和部门之间的数据区隔，从而全面分析处理企业内部的海量信息。就财务管理而言，当务之急则是需要将财务信息与业务信息高度集成，并在此基础上依托先进的信息处理平台进行分析，以支持决策。

无论是提升财务组织卓越运营能力，还是加强战略、运营和绩效的关联度，提升预算管理水平，进行有效的风险控制和资金管理，都需要依托强有力的信息化平台支持，必须不断提高公司信息化程度，实现智能制造，打造信息化工厂、数字化工厂。以财务为核心，涵盖生产、销售、库存等环节，有效地将资金、信息与物流统一到一个平台上，实现协同管理。以ERP为基础，逐步实施产品生命周期管理系统（PLM）、产品工艺管理系统（CAPP)、客户管理管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、制造执行系统（MES)等。

推动企业信息化与工业化（自动化）的融合，促进企业转型升级。

二、新公司公司的财务战略目标

财务工作的总体目标是迅速实现转型升级，执行公司战略，规范财务管理，消除财务隐患，为企业运营提供财务支持，为资本市场铺平道路。

第1阶段，财务整合阶段：包括组织结构优化、人才知识结构优化、岗位职责整合以及财务业务整合等，大约持续三个月时间。

第2阶段，规范运营阶段：制定规范运营方案，首先对核算差异进行分析，找出差异原因，其次是制定差异解决方案及过渡方案，不能出现大的波动情况下稳定过渡，进行试运行，然后确定最终方案，大约持续半年时间。为了加快进度，可以聘请会计师事务所专业人员参与，与公司财务人员一起进行规范工作。

第3阶段，新三板挂牌阶段：规范运营1年后，申请在新三板挂牌，初步计划2016年底之前挂牌成功，公司价值初步得到体现。

第4阶段，主板上市阶段：新三板挂牌运营三年后，申请主板上市或转板。初步计划2020年能够在主板上市或转板成功，到时期望公司估值超过100亿元，这也是公司的长期战略目标。

三、财务人员与财务管理的转型

现在整个中国经济在转型，企业在转型，财务人员与财务管理更应该转型，怎么转型呢，考虑以下几个方面：

1、财务人员知识结构转型

要不断改变自己的知识结构，一个优秀的高级财务人员应该具有T型的知识结构，既要有广度，又要有深度。

从单一知识结构向复合型知识结构转变。

比如做应收账款会计的，不能仅仅懂得销售收入，还要懂得商务部的语言，要懂得客户信用管理、应收账款控制、客户结算方式、增值税发票知识、商业折扣、销售折扣、销售折让等如何处理，应收账款保理业务如何处理等。

应付账款会计不仅仅只懂采购付款，还要了解结算方式对采购价格的影响、了解增值税对成本的影响，原材料库存管理状况，了解同一材料各家供应商的采购比例、付款条件、采购金额变化等，从中总结出规律性的东西等......

从大众型人才向专家型人才转变。

比如我们需要税务专家，公司所有的税务问题我们都要咨询你，你在税务政策方面是最强的。国家出台一些新的税务政策，你比当地税务机关知道的都要早，而且要有预见性，这样我们的税务处理才能风险最小。

比如财务管理专家，通过长时间的锻炼，你必须对财务数据非常敏感，通过枯燥的财务数据，总能发现数字背后的故事，发现公司潜在的机会或者危机，提出建设性意见、建议及解决方案等。

核算专家，对核算专家的要求是比会计师事务所的审计人员还要要强，要说服他们接受我们的核算事项，做到这些你必须要精通国家会计制度，会计政策，税务政策、会计惯例等。

2、财务功能从核算型会计向管理型会计转变

外部环的变化境，企业自身的发展，都对财务提出了更高的要求，财务职能转型势在必行。

从记账向决策支持转变。

财务人员不能停留在记账层面，记好账是最基本功能，财务最重要功能是决策支持，支持公司的价值创造活动。目前一般企业财务部门用于决策支持的时间不到10%，而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。帮助企业更快地做出更好的决策是管理层的期望，也是财务最重要的功能。