企业文化重塑的方法步骤

第二步，寻找变革的方向、重点和切入点。就是找 + 到切入点或“引爆点”，确定变革从哪里开始，从 什么地方开始补强。
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第三步，按照优先顺序列出时间表。也就是列出我 们应该做的事情的步骤，将目标量化在每一个过程。
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(二) 找到切入点或“引爆点”
文化应如何在企业扎根呢?这就需要我们明白融人思想跟行 为的原理——先找一个切入点，也就是“引爆点”；经过不 断地强化和坚持，最后就扩散到每个部门和功能中去了。 colm Gladwell)在《引爆流行》一书中阐述了“引爆点”理 论的基本理念。他以社会上突如其来的流行风潮为切入点， 从一个全新的角度探索了控制科学和传播模式。他认为，思 想、行为、信息以及产品常常会像传染病一样，从一个人开 始，迅速传播。它爆发的那一刻，就是“引爆点”。一个富 有想象力的人只要能找准引爆点，就能“四两拨千金”，打 开一个充满惊喜的世界。
“千里之堤，溃于蚁穴”。其实，企业的 核心价值观就像一场流行性传染病一样，只要 达到了某个引爆点，就会突发性地传播开来。 企业只要找到并掌握了流行风潮的规律，利用 一些小动作就能产生大的变化。 所以要推翻企业中旧有的一些不良风气或一个 不好的传统，我们就需要从一个切人点、引爆 点开始，然后不断地强化，最后就可以扩散每 个部门。
爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 世界蕞长的跨海大桥---杭州湾跨海大桥 三星集团向各领域一流企业学习 伊拉克战争
次级债风波
流动性收缩冲击金融市场
信用评级机构失去信誉; 金融衍生工具投资大量减少; 公司商业本票发行受阻; 公司短期融资依赖银行; 银行流动性收缩; 央行不得不出手救市;
次级债风波对我国的影响
美国第五大投行：贝尔斯登
贝源自文库斯登的兴衰
一年前，贝尔斯登的股价为每股160美元，不到三 周前还有87美元 摩根大通赴每股2美元的收购价格， 美联储担保 260亿美元 员工所持股份估值为63亿美元， 估值仅为7,900万 美元 中信证券投资计划，10亿美元占6%的股权
美林证券首席执行官斯坦· 奥尼尔


在瞬息万变的竞争环境中，企业所面临的生存环境与 所应对的各种问题无疑是复杂而险恶的。市场、竞争 对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部 因素在不断变化，企业内部因素也在不断更替，使我 们的企业无时无刻不处在危机之中——一个原本很有 竞争力的企业会突然死亡，或者陷人深度休克。一个 企业“生于忧患”的危机意识绝不能缺失，一分钟也 不能少，尤其是在企业生存发展的鼎峰时期。 几乎所有变革成功的企业，都是十分强调培养危机感 的企业。
（三）形成共同的危机感

正是由于不断强化的危机意识，美国、日本等国 家迅速发展成为世界经济强国。 如果我们中国的发展目标是成为世界一流强大的 国家，就必须有这种危机感。 我们的企业要想在残酷的竞争中获得持续的发展， 也惟有从共同危机感中获取变革的动力。

几乎所有变革成功的企业，都是十分强调培养危 机感的企业: 比尔‘盖茨曾告诉自己的员工：微软离破产只 有18个月，也永远只有1 8个月! 张瑞敏描述自己的心情：我每天的心情都是如履 薄冰，如临深渊。 波音公司在新员工入职教育时，播放波音公司 倒闭的假想新闻。
1、领导人的眼光与决心
美国学者亨利· 凯斯格尔说：“领导者的工作， 是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。 一般大众并不完全了解这个世界，领导者就 必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种 领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定 要失败的。”
领导人有眼光，就是能在变化中发现机会， 预见社会动向时创造机会；领导人有决心， 就是敢于克服种种困难，抓住机会，迎接 挑战。领导人有没有这种眼光，有没有这 种决心，有没有魄力去做这件事情，是变 革的重要条件之一。
（二）我们的企业提升竞争力的迫切 需要。


有人说:二十一世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竟争，成功的 企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。最近，IBM咨询公司 对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有 优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新 根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻 名于世的根本原因. 中国面临的一个严重问题是：我们的企业还不强。 香港《亚洲周刊》根据亚洲企业2001年度营业额，排出了“亚洲 企业1000排行榜”，在1000家亚洲企业中，上榜的日本企业数目最 多，达到711家；其次是韩国企业，为67家；新加坡为49家；中国 内地企业有35家上榜，其中有3家进入‘‘亚洲企业1000”排行榜的 前50位；中国香港占了28家。换成比例，日本约占为71．1％；中 国约占二十分之一，为6．3％……这说明什么?说明我们的企业还 不强。
(四)确立共同目标
张瑞敏说过一句话：“目标要量化在 每一年、每一季、每一月、每一周或 每个过程里。”
（五）共同意识与共同责任


1、从老板开始进行变革.和品质一样，变革工程的 工作绝对不能由下而上，而一定要由上而下。创新 靠变革、变革靠文化，变革跟创新总是走在一起的。 而任何变革都是由上而下的。 2、自动自发从自己开始.我们的企业变革应从领导、 从老板开始，但变革绝不仅仅是领导自己的事情， 而是企业全体员工的事情。
（一）善于正确把握企业文化 重塑的时机

领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到 过的境界。 企业需要对组建的变革团队的权力加以制衡。 在变革之前，要有一套执行的步骤、方法与监督 机制。
著名变革管理专家温福德· 霍兰德在他的专 著《变革就是规则》中提醒大家：正如企 业运营需要战略、计划和控制一样，领导 一场变革同样需要战略、计划和控制。霍 兰德还建议，企业的管理层负责日常运营， 而企业的领导层则必须对企业的变革负责。


公司大了老了，跟人痴呆了是一个道理。在我们的一 些大型国企往往是部门林立，繁文缛节、官僚之风盛 行，行动缓慢，拒绝接受新生事物，对外界变化反应 迟钝。失去适应快速变革的环境的能力，是“大企业 病”的主要症状。 “大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本 企业。日本立时石电机株式会社立石一真会长1981年 首次提出，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝， 给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对 此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖 了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类 的现象概括为“大企病”。
（三）在变幻莫测国际国内形势下，我们 的企业增强抗风险能力的需要


21世纪，是“变是唯一的不变”的时代。因此，我们 的问题不是该不该变化，而是怎样去变化。 GE的前总裁杰克。韦乐奇曾说：“我相信，如果组 织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就 在眼前”。 所以我认为我们应该主动去改革?这应该是在需要改 革之前。如果等到必须改革时才开始改革，那就太迟 了!
企业文化重塑的方 法与步骤
主要内容



为什么要重塑我们的企业 文化？ 企业文化重塑的方法 企业文化重塑的步骤
一、为什么要重塑我们的企业文 化？
重塑就是创新,创新是一种非常痛苦的事情.
企业的核心竞争力，根源是创新；创新来自变革，而变 革是以文化作基础的。 科特勒在《企业文化与效益的关系》一书中指出：“促 进企业业绩增长的文化有一个共同点,就是企业文化不断 促进企业的变革，业绩的增长来自企业不断的变革，企 业的变革过程也就是企业文化形成的过程。”
所以,我认为我们应该主动去改革.这应该是在 需要改革之前。如果等到必须改革时才开始改 革，那就太迟了!所以说：“在不需要变革的 时候来逐步改变，反弹会比较小、代价也比较 少。”
二、企业文化重塑的方法
（一）做好企业文化重塑的启动前的准备工作
+ 第一步。检查企业本身文化的问题与不足。 也就是先弄清楚企业文化哪里有需要补强的部分。
美国花旗银行首席执行官 查尔斯· 普林斯
来 源 ：
Book Review by Jean-Marc F Blanchard Asia Times Online/ 《 亚 洲 时 报
人和组织在遭遇突然危机时，能够集中全部力量 来应付，结果能化险为夷；而人和组织在遭遇 不太明显的危机而危机在慢慢恶化时，却不会 引起重视，结果等危机激化到一定程度想再化 解时却一切都来不及了。很不幸，我们许多公 司都是后者。我们总认为出了事情的时候再来 变革，而不是在没有事情的时候就开始逐步地 变革。可是那时再来改革就已经来不及了。变 革应该是平常慢慢地开始变革，反弹会比较小； 最后就习惯了。等到出了事情再来变革，总是 断胳膊或断腿。

中国的股市与房市正处于上升 期间，投资回报较高。 中国市场有可能成为国际投资 的避风港


更多的资金会流入中国，而进 一步扩大国内的流动性，加大 通货膨胀的压力。
对我们有什么新机会？

在市场低迷的时候，一些资产会以低价出 售，是对外投资的好时机。 我国外汇投资公司已经成立，大批企业正 酝酿着走出去，加上高额的外汇储备， 这 些都是加大投资国际市场的有利因素。
（六）遵守的两个观念
1、品质第一
2、一切事是为顾客而做
三、企业文化重塑的步骤




科特博士根据多年的变革经验，理出了一个创造重大改革 的八阶段流程，如果企业真能按此八个阶段往前推进，则 组织变革成功的几率就大增，这八个阶段是： ①创造危机意识； ②组织坚强的变革团队； ③构建愿景； ④广泛沟通愿景； ⑤授权员工为愿景而努力； ⑥创造近期战果，奖励有关人员； ⑦巩固战果并再接再厉； ⑧将新行为模式深植于企业文化。
(二)充分估计重塑企业文化面 临的困难
变革总要使大多数人付出代价或面临
痛苦的境地。
变革的阻力主要来自于员工对变革的
后果不确定。
1、变革的阻力产生的原因


员工对变革的后果不确定:发动变革的往往是企业的领导 人，因此在变革过程中，一些管理者、员工并不能认识 到变革的重要性与迫切性，更不能准确的预料，改革实 施的后果，认为变革没有必要，企业推动变革是多此一 举。 员工认为变革是对自己的一种威胁:企业的变革常常伴随 着技术变革和人员变革。每一次变革都对企业内的员工 提出了更高的要求。而一些员工担心自己的技术已经过 时，认为一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或地位遭 到挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那 些墨守成规，缺乏进取心的员工或是企业中的老员工。
（一）企业生存和发展的需要
在具有优秀企业文化的企业，企业文化是生 生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支 柱.“世界上著名的长寿公司都有一个共同特征， 就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独 特的企业文化。” 我们正处在信息变化万千的时代，如果不使 用新科技、不进入新市场、不以新方式管理员工、 不以新方法或态度面对许多事物，企业就可能面临 “不变革，就死亡”的境况。

2、改革团队(班子)的组建与权力
改革通常不是只靠一个人，更多的是靠一 个团队，一个班子。一个小组的人共同把 它做好，这就是改革班子或改革团队。在 进行一场变革时，改革团队中每一个成员 的任务和担当的角色必须有明确的规定。
3、执行的步骤、方法与监督机制
对于变革来说，有了领导的眼光与决心， 有了管理我们变革的一套改革班子，甚至 于还有独立董监事，接下来就是把步骤设 计好，把方法拿出来，再找一些人出来监 督变革的持续实施，这就可以开始操作了。
联想最近在总结业务三年停滞原因的时候用了一 句话，叫做“创业激情”退化。因为联想发展到 了一个顶端以后，没有突破，就是公司大了以后 创业的激情也退化了.
张瑞敏最近接受记者采访的时候说过这么一句话 “我要是哪一天碰到杰克’韦尔奇(Jack wilch)， 我最想向他请教的一个问题，就是如何避免大企 业病。”


在研究中国企业时，们会发现几个共同的现象： (1)公司大了，不知道为什么人越来越多，人事成 长，而非业务成长： (2)组织的层次越来越密，五层、七层、十层或十 几层，只见制度，不人性和弹性； (3)分工越来越细，以前的情况是三个人的事情由 一个人去做，今天却是—个人的事情有三五个人，甚 至十个人在做，还美其名曰分工； (4)最后是动作的反应越来越慢，好像家里面的老 太太老先生，连走路都很不灵活了，有可能一动就跌 倒，而且一跌倒就骨折。