产品创新与研发管理电子期刊(第一期)201208

创刊号2012年8月产品创新

研

发

管

理

再谈IPD与CMMI的关系

之所以写这篇文章，是因为网上流传着一些有关IPD与CMMI区别的帖子和文章。主要内容都是说两者的区别如何如何。比如思想高度不同啦，结构化程度不同啦，又或者管理组织不同、管理范围不同等等。这些文章的内容存在很多谬误之处，因此大量流传，故此我觉得有必要拨乱反正一下，避免一些好学之人被误导了。

IPD，全称为“集成产品开发”，原本是一套产品开发管理体系，由PACE演化而来，经IBM、华为等公司的实践，逐渐成熟。CMMI，全称为“过程能力成熟度模型集成”，其来源是SEI早年的CMM标准，用于衡量和改善组织过程能力的。因此，两者的出发点有很大的区别。将两套体系放在一起做比较，其实并无太大意义，两者的出发点有着巨大的差别。

在实际应用中，我们可以将两者结合起来来实施，两者有着良好的互补性。华为公司也是在CMM的推行到达一定程度的时候才开始推行IPD的。两者相得益彰，相辅相成，并无冲突，反而互相补充，使各自的效能得到了良好的发挥！

然而，某些所谓的专家将两者进行区分甚至对立，夸大其中某种体系的优势，使得这种对比的观点经常出现在网络之上，对那些初学者来说，很容易混淆视听。

【文】中天华夏

杨飞顾问

IPD作为产品开发管理体系，更多的是从全流程的角度来思考整个产品开发管理过程，所以流程框架更加宏观、全面。比如，IPD要求在产品开发的各个阶段点上，除进行技术评审外，还要进行阶段决策（管理评审），但在具体执行的指导方面，其技术评审的方法，就只能从CMMI的VER过程域中寻求支撑了。诸如此类的情况非常之多。

实际上，一些咨询顾问经常也是将CMMI的部分内容当作IPD的内容来进行讲解的。而事实上，IPD在最早的时候并没有涵盖这些细节。经过这些年，IPD与CMMI在很多企业中融为一体，从管理的角度来说，也没有必要去区别哪些是IPD，哪些是CMMI了。

再谈IPD

与CMMI的关系

说CMMI关注的范围相对微观，那是对CMMI不了解，其实CMMI从一开始就强调总全局着眼、整体规划、分步实施的策略。说IPD是全面的端到端的体系，其实也不尽然，因为无论如何它也只兼顾到了产品开发的过程，对产品战略、

产品规划等方面的考虑，仍然需要单独的MM体系去解决和关注。因

此，在企业构建产品管理体系时，不应局限于某种架构或体系，只有博采众长，兼容并蓄，才能够搭建起一个强大的研发与产品管理体系。这其中PACE、IPD、CMMI、JIT、Stage-Gate等等，都是非常值得借鉴和参照的体系和方法。

建议管理者在理解IPD与CMMI的关系时，不要再简单的做对照和选择，更为重要的深刻理解他们的核心理念和方法，融

汇贯通。记住，管理和武术都是一样的，最高境界一定是“无招胜有招”!

研发采购何处去？

研发采购组应该隶属于研发中心还是采购中心？

这个问题是不是问得好奇怪？然而，在企业管理的现实中，确有这样的怪现状

刚开始安置在研发中心，然后又安放在采购中心，到最后又移到了研发中心。

还是这个问题：研发采购组应该隶属哪个部门？

有人会说：那还用问？研发采购是为研发人员服务的，当然要安置在研发部门。

只有这样才能与研发人员亲密配合。

也有人会说：研发采购也是采购，和生产采购一样，当然要放在采购中心了。

又有人说了：从研发采购的迁来迁去中看到了，研发采购最终在研发部门。存

在即合理！……

【文】中天华夏

严光衡顾问

笔者的意见是研发采购人员必须隶属于，也只能录属于采购中心。为什么呢？这还要从采购中心自身说起。由于本文无心长篇累牍地描述企业采购中心如何建设，在此仅简单描述一些基本原则，以供探讨。

仅采购而言，企业需要管理的有：有形或无形物件的采购活动和提供供应的供应商。正式的讲就是：采购控制程序和供应商管理。采购控制程序规范是的企业采购行为过程，不管是批量采购，抑或是零星采购，均可用同一套采购控制程序来规范。供应商管理也不是一个新名词了，这是企业对供应商进行统一集中管理，通过明确供应合作关系的不同程度，来制定不同的采购策略。这些同研发采购有什么关系呢？研发采购主要集中于索样和小批量采购试用两阶段的活动，分别对应产品研发的开发阶段和试制阶段。索样得到的可能是供应商免费提供的样品，也有可能是需要以币换货：对于前者，这种情况很常见，尤其是一家大公司的研发采购发出的索样申请，而且当样品价值并非昂贵的情形，此时无所谓什么规范；而后者则不同，可能需要启动相关的采购控制程序。由此看，采购业务不熟怎么行呢？

硬件项目质量关注要点浅谈试问一下，研发中心与采购中心相比，对采购人员的业务培养，哪个部门会更专业、会更具有优

势？常常会听到研发人员抱怨说采购人员的能力不行。其实，每个部门都会其业务长处，采购人员不

可能代替研发人员搞开发，研发人员也不可能代替采购人员，不然的话，咱们换换岗看看。

有人认为现有供应商都是老关系了，对其很了解了（是否已进行过商务认证？），这样就应该没

有问题，今后的批量采购也应顺顺当当的。在这里，我要先打一问号！如果是一家新供应商，如果不

做相关的商务考察，一般不会贸然确定今后的批量采购肯定没有问题吗？在老供应商在供应新物料时，

也会不会存在类似的问题呢？不管供应商是新朋友或是旧相识，都应有一个机制保障。研发采购的目

的地为了研发工作能够顺利展开，我想这一点应该是没有人反对。就上面案例中的企业来说，研发采

购安排在研发中心的目的也无非在于此。

在该公司研发采购仅保障索样与小批量采购，后期的批量

采购活动由采购中心负责。现在的情形是什么，你知道吗？结果是：采购中心抱怨后期采购总是很困难；价格谈判受制、交期不能保障、时常出现品质问题、独家供货情况较多、等等……

有一段时间，该公司的采购经理天天蹲点某供应商处，跟踪某器件的质量情况。

由于研发采购组位于研发中心，行政上不受采购中心的管束，业务上也不受采购中心指导，导致研发采购常常出现短期行为，只顾眼前（满足研发工程师出样品），不计生产的长远考虑。

在与该企业的研发采购人员近一步沟通时，发现其业务知识较为薄弱，对物料优选与新物料导入控制表示不解与抵触，可见采购中心对研发采购的业务指导的必要性（即使在同一部门内也必须要重视这一点）。

研发采购不仅仅是被动地为研发服务，不仅仅是按研发人员的要求去寻找新物料，另一方面也要在一定程度上向研发人员推荐和引导使用已有物料，减少物料种类以利于后期的批量采购。研发采购人员一定要站在供应链的大局上，辅助研发工作的进行。

在研发采购过程中，研发人员一定要确认采购物料一定是你需要的，采购人员一定确保物料的长期可采购性和质量保障（这一点，必须要建立物料优选与新物料导入的严格程序）。

最后，为了使用研发采购更好地为研发服务，研发采购组办公地点完全可以与研发人员在一起。

硬件项目质量关注要点浅谈【文】中天华夏

严光衡顾问