企业自身特性对企业横向整合管理模式的案例
Value Engineering 我们作为高等院校，我想将作业成本法纳入在校会计专业大学生
的专业课程也是很有必要的。
只有提高作业人员素质，建立健全成本严厉的考核制度，才能达到降低产品成本的目的，实现企业价值增加。
2.3加强对材料采购和耗用的成本控制根据《内部会计控制规范———采购与付款的规定》，建立严格的请够制度，比质比价确定材料供应商和采购价格，科学的、有计划的确定材料采购批量，经济批量方法是通常采用的一种方法，控制材料的采购成本和储存成本，制定生产计划、控制耗用定额，确定材料物资耗用品种、数量控制材料耗用定额。单位应当充分了解供应商的信誉、供应商的供货能力等有关情况，采取由采购、物资验收、物资使用等部门按规定的授权批准程序确定供货数量。对于一些特殊或重大的采购项目还应采取招标方式确定，并在经过决策论证和特殊的审批程序后签订采购合同。建立健全验收制度，根据制度规定对所购物品的数量、品种、质量、价格等出具验收单据或验收报告，验收部门或验收人必须
根据批准的订单、
合同等相关内容进行验收，发现异常情况，应查明原因，及时处理。
2.4合理设置工作岗位，控制人工成本随着人民生活水平的不断提高，人工费用已是成本费用的主体之一，为了达到降低人工成本的目的，除了现代化的机械设备外，单位应当建立适合本企业的人工成本控制制度。它包括设置合理的工作岗位；根据工作岗位来确定需要的员工人数；根据员工的素质、岗位的专业性等来确定员工的报酬，即以岗定员，以岗定酬。为了能够调动广大员工的工作
积极性和责任感，奖罚分明，必须实施严格的绩效考核制，从而达到
降低人工成本的目的。
2.5制定各项费用的开支范围，正确进行成本费用的计算和分配企业根据自己的实际情况，必须制定一套完整的费用开支范围标准，只有按照审批、支付程序进行才能严格控制各项开支。在成本的计算上，财务会计人员首先要认真审核各项原始凭证的真实性、合法性，合同的有效性，是否符合审批程序、是否符合国家统一的会计制度。同时会计核算人员在对成本费用确认和计量方法上，前后
必须一致，不得虚列、
多列、不列或者少列成本费用。只有这样，才能保证成本费用的真实完整。
3单位应当建立成本业务的监督检查制度建立健全成本业务的检查制度，可以帮助企业管理者及时发现成本费用控制方面存在的问题和不足，特别是对内部控制中的薄弱环节查明原因，及时采取有效措施，进行纠正、改进，使之完善。它可以通过符合性测试和实质性测试来检查监督各项规章制度是否得以执行，是否有越权行为，成本费用业务有没有不相容职务混岗现象，会计记录是否真实完整，成本费用支出是否真实合理，等等。监督检查制度是搞好企业管理、降低成本费用必不可少的重要方面，因此，企业必须建立严格的监督检查制度。
参考文献：
[1]高级会计实务.现代出版社.
[2]内部会计控制规范.财政部.[3]企业会计准则.财政部.
0引言
经济全球化促进了各种资源在国际市场的自由流动，使国际分工程度加深、产业在各国间转移，各国经济依赖性加强，为各种企业
的跨国经营提供了广阔的舞台。
在经济全球化及其对中国经济转型的影响下，中国企业急需提升国际竞争力（薛有志，1999）。中国企业的国际竞争力不仅仅来源于中国所特有的要素成本优势和配套产业优势，更重要的来源是中国所具有的特殊的市场规模优势。越来越多的企业，例如中国国际海运集装箱股份有限公司的实践证明，只有有效地在国内市场上实施横向整合战略，才有可能将中国所特有的要素优势、配套产业优势以及市场规模优势转化为企业国际化
的竞争优势；只有先成为中国第一才能后成为世界第一。
但是，值得关注的是到目前为止能够在中国国内市场上成功实施横向整合战略的企业并不多见，相反实施多元化，特别是高度多元化战略的企
业仍然相当多。中国市场是中国企业国际化的基础，中国巨大的市场规模和增长潜力吸引着全球所有企业，如何充分的整合中国市场迎接全球化的激烈竞争并以此走向国际，是形成具有世界竞争力的中国企业必须回答的问题。
然而，中国企业在国内市场上实施横向整合战略的过程中面临着市场分割的困难，而且这种市场分割性更多的是来自于制度而不是自然的原因。绝大多数中国企业在实施跨地区横向整合的过程中都面临着地方保护所带来的市场分割问题。因此，本文试图在特殊制度环境的中国市场上，选取成功实施横向整合的中国企业案例，研究其成功实现横向整合的一般规律，为中国企业有效实施横向整合战略和提升国际竞争力提供理论的支撑。
1研究方法与研究资料
1.1案例选取本文采取案例研究方法，选取某市市政工程设
计研究院
（简称市政院）作为案例企业。市政院是一家某市的国有企业，具有60年历史的科技型单位，是一家优秀的市政工程设计院，——————————————————————
—基金项目：本文由广东省自然科学基金项目（基于市场双重性特征的企业横
向整合管理模式研究10151065101000006）资助。
作者简介：赵汉成（1986-），男，广东中山人，华南理工大学工商管理学院硕士研究生，主要研究方向为企业战略管理。企业自身特性对企业横向整合管理模式的案例分析
Case Analysis of Horizontal Integration Management Mode Based on Enterprise's Own Characteristics
赵汉成Zhao Hancheng ；张杰Zhang Jie
（华南理工大学工商管理学院，广州510640）
（School of Business Administration ，South China University of Technology ，Guangzhou 510640，China ）
摘要：企业实施横向整合是其企业获取竞争力的重要途径之一，但是企业在实施横向整合的过程中既受到外部环境的影响也受到企业自身
因素的约束。本文通过案例研究的方法，
发现：①企业与政府间的关系，是企业实现横向整合的重要渠道；②企业的性质影响了企业的市场定位，决定了企业实行横向整合的范围；③企业的人才资源、产品特性限制了企业权力的下放，倾向于集权的管理模式。
Abstract:The implementation of horizontal integration is an important way to gain competitiveness,but in the process of implementing horizontal integration,it is influenced by both the external environment and the enterprises'factors.This paper used the case study approach and found that,①the relationship between business and government was an important channel for enterprises to achieve horizontal integration;②the nature of the enterprise affected the company's market positioning and determined the scope of the horizontal integration;③the human resources and product characteristics limited the corporate decentralization and were in favor of the centralized management model.
关键词：企业自身特征；横向整合；管理模式Key words:enterprise's own characteristics ；horizontal integration ；management model
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2012）14-0115-02
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我国上市公司纵向整合战略研究_以铝行业为例_吴彦艳
■现代管理科学■２００８年第４期 一、纵向整合的相关理论 １．纵向整合的内涵。整合（Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）意即一体化或融合为一个有机整体的过程（毛道维，１９９９）。纵向整合是指在一条产业链上，上游（下游）企业通过资产的运作来获得下游（上游）企业的部分或全部资产的控制权。当上游产品供给或者下游需求有限而且存在不确定性、缔结契约有很大难度、厂商难以制定有效的激励措施时，往往通过一体化整合方式来解决问题（Ｂｏｌｔｏｎ，Ｗｈｉｎｓｔｏｎ，１９９３）。通过纵向整合，上下游企业间的分工变为企业内分工，各种分工间的关系由权威方进行协调。为了应对动态变化的外部环境，纵向整合战略对企业的价值链和产业链上的战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合，形成对企业战略性资源和能力的有效控制，成为不断培育企业核心竞争力，保持竞争优势的战略性行为。 纵向整合战略与传统的纵向一体化战略相比，从简单的“自建＋购买”的范式中摆脱出来，克服了传统纵向一体化战略中手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，企业应对动态变化环境的能力显著提高。从这一点看，纵向整合战略来源于纵向一体化战略，而范围和途径上大大超越了纵向一体化战略，应对环境变化具有更大的弹性。因此，通过纵向整合战略，企业能够克服因生产手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，建立起防范竞争对手进入的壁垒，改善作业调度，提高企业应对市场环境变化的能力。 ２．纵向整合的主要途径。纵向整合战略实施的主要途径包括：投资自建、兼并收购、联合投资、战略联盟等几种形式。这几种形式各有利弊，其中投资自建的企业拥有完全的产权，能够全面控制企业资源，有利于保护企业的核心技术和知识产权，但是对于企业的资金实力要求较高。兼并收购是目前最常用的纵向整合手段，刘一兵、牟培青（２００７）从兼并收购能够为企业提供扩张的途径，实现经营活动的协同和实现投资组合的多样化等几个方面，分析了企业兼并收购的动因。企业通过兼并收购的方式来掌握某些资源的使用权，强化了某一环节的实力，增强企业的整体竞争力。但是同时企业也面临着如何将收购的资源与本企业资源加以整合协调的问题。统计表明，兼并收购的成功率不足５０％（Ｒｏｂｅｒｔ，ＦｒｅｄＭｉａｏ，２００７）。联合投资通过与合作者共同出资方式来建设新企业或新项目，有效地解决了企业资金不足的问题，但是同时也面临着知识产权归属和利益分配的问题。阿坎木提（２００３）研究表明，推动技术创新，加速产品创新，分散投资风险等内部动因推动了战略联盟的建立。战略联盟可以建立在资源和能力不对称的企业之间，进行互补型的合作；也可以在资源和能力对等，各自具有核心能力的强强企业间建立，追求学习效应，谋求更高层次的战略利益。里昕、揭筱纹（２００６）研究了战略联盟的实施过程，发现在２０世纪６０年代，战略联盟主要表现为同一产业中企业的联合生产等横向联盟形式，进入２０世纪９０年代后，许多国际著名公司更多地与供应商、销售商合作结成基于产业链的纵向战略联盟。随着企业战略联盟实践的新发展，理论界对纵向的链式战略联盟也进行了研究。Ｋｈａｎｎａ（１９９８）等人对链式联盟企业的知识学习机制进行了研究，Ｍｉｔｃｈｅｌｌ（２００２）等对链式联盟中企业的技能和资源外溢、自我保护机制进行了研究，并且认为产业链战略联盟的形式主要是由联盟性质和产业特点决定的。战略联盟不仅能使企业获得技术或现金的回报，更多的是能够获得合作者的相关资源，降低组织的风险。但是，联盟的失败率高达７０％（Ｊａｎｅｔ，Ｍａｓａａｋｉ，２００６），说明这种途径建立合作关系不稳定，受外部环境的影响较大。 综合而言，这几种纵向整合途径各有利弊，企业在实践中选择时受到多方面因素的影响，其中包括企业自身的因素例如企业所处的行业、市场地位、发展战略、利益诉求等，外部环境因素例如市场竞争的程度、法律法规的实施等等。 ３．纵向整合的类型。 （１）按照产业链上游和下游的整合方向来划分包括：后向整合、前向整合和生产整合。向产业链的上游进行整合，即后向整合，以获得生产所需的原材料的投入；反之向产业链的下游延伸，则是前向整合，以增强企业产品需求的确定性；同时在企业所在环节也可以进行纵向整合，这 我国上市公司纵向整合战略研究 —— —以铝行业为例 ●吴彦艳丁志卿 摘要：纵向整合是企业培育核心竞争力，保持竞争优势的外部整合战略，是企业适应市场环境变化的重要的竞争模式。文章在纵向整合模式和类型的理论基础上，通过分析我国铝业上市公司公布的年报中的整合案例，研究了我国铝行业企业对纵向整合模式的偏好以及在整合过程中呈现的特点，并且提出了进一步整合的建议。 关键词：纵向整合；铝行业；上市公司 ■发展战略 ７１ －－
战略与商业模式案例分析——金风科技
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)
(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)
图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
企业文化经典案例集
. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打
折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
企业战略管理-华南理工2019平时作业
（一）单项选择 1．经营环境动态化对企业的影响主要表现在（B）。 A．竞争优势可保持性增强B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 2．企业盈利水平的高低，取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，且只有当这种资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势，这是以下哪一种企业战略决策思维模式（ C ）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式 3．在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（C ）。 A．规模经济B．产品差异C．企业文
化D．政府政策和专利4．企业的无形资源不包括（B ）。 A．企业专利B．员工知识结构C．客户关系D．企业商誉 5．价值链中的价值创造活动可分成基本活动和支持性活动两大类，其中（D ）属于支持活动要素。 A．制造与运营B．服务C．营销与销售D．基础设施 6．以下关于企业核心专长的判断，不正确的是（A ）。 A．企业可以建立适用于所有行业、市场、经营定位的普适性核心专长 B．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的组合 C．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的整合 D．核心专长有可能转变成为核心障碍 7．SWOT分析矩阵是进行（ D ）和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
A．企业资源B．组织结构C．企业战略D．企业外部环境8．（ B ）是企业在实现其宗旨过程中所追求的长期结果，是在一些最重要领域对企业宗旨的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内，经营活动的方向和所要达到的水平。 A．企业宗旨陈述B．企业战略目标C．企业愿景D．企业核心价值观9．在狭窄市场上实施高差异定位的战略是（D ）。 A．低成本定位战略B．低成本聚集战略C．高差异定位战略D．高差异聚集战略 10．独特性的顾客诉求是指（ C ）。 A．高差异顾客诉求 B．低成本顾客诉求C．现有产品或服务不满的顾客诉求D．标新立异的顾客诉求
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
四种员工管理方法案例分析
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
企业文化经典案例集
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
企业横向整合战略的国内外研究述评
企业横向整合战略的国内外研究述评 首先从产业整合的角度回顾了国外横向整合战略的发展历程，接着分别从宏微观视角整理和归纳了国内学者对横向整合战略的研究，最后围绕横向整合战略对企业绩效的影响展开了述评，指出了当前几种互相矛盾的论点。 标签：横向整合；市场分割；制度距离；绩效 0引言 面对经济全球化所带来的竞争格局的变化以及中国市场分割性的制约，中国本土企业急需通过整合国内市场，做强主业，提升国内市场竞争力，实现从“做大做强”到“做强做大”的转变。针对中国少数世界级企业（譬如，中集集团）的案例研究表明，实现这个目的的最佳途径就是实施横向整合战略提升企业在其主业上的国内市场占有率，进一步从成本和创新两个方面构建国际竞争力。于是，横向整合战略作为中国企业在经济全球化和市场分割性的双重背景下的重要成长战略，受到了国内外学者的广泛关注。 1横向整合的国外研究进展 “横向整合”的概念最早可以追溯到马歇尔（1938）在《经济学原理》中对于规模经济的论述：由于企业扩大其不动产而获得了种种新的大规模生产经济，从而在相对低廉的成本上增加了产量，即导致了报酬递增。施蒂格勒（G. J. Stigler，1968）出于对效率理论的推崇指出，集中度较高的市场中的大厂商一般具有较高的效率，而产生较高效率的主要原因在于规模经济、先进生产设备和制造技术以及完善的内部组织和管理制度等。在古典经济学领域，横向整合被视为由于生产成本降低、管理效率提高所体现出的规模经济效益。 在早期的研究文献中，国外学者通常用“横向整合”指代“产业横向整合”。Nourse和Drury对产业整合的两种类型——横向整合和纵向整合进行了清晰的阐释：在纵向整合的过程中，通过从原材料到最终产品的一系列生产流程的组合，大型的工业组织得以被建立起来；而横向整合则意味着越来越多的业务单位在某一个特定的生产环节展开竞争。一般看来，横向整合可以被视为企业发展的初期扩张阶段，试图在某个特定的业务环节获取垄断控制；而纵向整合通常发生在大型企业意图熟练的协调一系列生产流程的阶段。随后，Knapp（1950）在《横向整合过程中的合作扩张》一文中进一步指出横向整合意味着用同样的组织结构来生产更多的产品或提供更多的服务，描述了许多相同类型的商业机构在一股力量的控制下，而不管这种整合是否最终都形成了“合并”（Combination）。“整合”这个术语被广泛应用于指定几乎任何类型的联盟或业务单元的协调，而“横向”和“纵向”则被用来体现区分融合类型的特征。“横向整合”和“纵向整合”通常被用来描述两种不同类型的组织或结构增长方式，“整合”是一个逐渐紧密结合在一起的过程，而不是一种组织形式。“横向整合”意味着许多相同的业务单元归于一个通用的管理控制下；而“纵向整合”意味着在一个企业组织内实现工业流程的不同阶
工程项目管理案例分析(汇编)
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
企业文化经典案例集.doc
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
基于横向和纵向视角的集团管控体系构建
基于横向和纵向视角的集团管控体系构建 集团管控体系的搭建是集团型企业业务成长过程中完成多元化发展、跨地域布局的重要一环，没有完整系统的管控架构，集团公司的快速扩张和风险控制无从谈起。然而，集团型企业的发展过程一般是先有子后有母，从单体公司派生出来，形成了多个管理层级，其管理模式与单体公司相比更加复杂，具有与单体公司不同的形成机制和本质特征，必须抛弃平面思维从立体的视角进行思考： 一方面，集团型企业是由集团总部和许多单个公司为基础单位组成的，应该具有单体公司管理的基本内容和基本功能；另一方面，企业集团又不是公司的简单叠加，简单的协调关系，而是具有另外的延伸功能，使集团公司管控从内涵和外延上都得到延伸，本文提出了基于横向纵向两个视角的集团管控体系构建方法，在实际操作中能够更好的把握集团管控的核心。 1.集团管控“三问” 集团管控面临的核心问题是什么，通过回答以下三个问题就能揭示，即遵循什么样的管控原则？管控的内容包括什么？具体操作上要怎么管？ 管控原则要解决的是下属子公司要不要管，管的话应采取什么样的管控模式。一般来说，除了纯财务型投资公司外，其他类型的集团公司都会或多或少渗透到子公司的运行当中，即使子公司是上市公司，所以，要不要管的问题大部分情况下只有一种答案。既然要管，那么管控的深度又如何安排呢？这就涉及到管控模式选择的问题。 哈佛教授迈克尔·古尔德在《公司战略》中提出了集团管控三分法，这个理 论框架被广泛引用。三分法中有3种不同的基本管控模式：财务导向管控模式、战略导向管控模式、操作导向管控模式。三种管控模式按集分权程度集权依次加强。在实际运用过程中可形成两种基本管控模式之间的形式，集团公司可以根据业务的相关度、多元化经营的程度、集团公司的管理能力等因素进行选择，形成
纵向合并合法违法
纵向合并合法违法 纵向合并可以稳定原材料供应和销售渠道，节约交易费用；可以降低单位产品成本，有利于实现规模经济和范围经济；有效地促进企业资金的合理流动，改善企业经营管理，提升企业的竞争力；有利于资源的优化配置。虽然纵向合并也可能具有扭曲资源配置的影响，但不像横向合并那样直接减少了市场上的竞争者，各国的反垄断法对其管制相对宽松。 一、市场集中与进入障碍 哈佛学派认为市场结构、市场行为和市场运行结果之间存有着一定的因果关系。合并政策的重点是关注市场结构，认为“一个比较好的市场结构是在企业间开展有效竞争的前提条件”。该学派认为，纵向合并不会提升市场运行质量而可能造成市场扭曲，是企业产生或增强市场支配地位的工具。因为纵向合并减少了没有参加合并的企业的交易机会，限制了它们进入市场的渠道；可以提升进入市场的障碍；必然会导致价格歧视。芝加哥学派则完全不承认市场结构、市场行为和市场运行之间存有着某种关系，认为市场结构是市场内部各个力量对比的反映，市场的高度集中是因为大企业有高效率的结果，因此反对政府对企业合并进行干预。具体地说，两个学派的主要分歧表现在对市场集中度和进入障碍的不同态度上。 1、市场集中度 根据美国司法部1968年企业合并指南，纵向合并对生产商的竞争者关闭的市场份额被看作是评价合并的最重要因素。与横向合并不同，合并企业的市场份额并不是认定合并合法与违法最重要的标准。1982年合并指南遵循了这一思路，认为除较高的市场集中度以外，市场进入障碍以及其他因素都是同等重要的标准。1980年德国反对限制竞争法增加了新的法定推断，“这些推断不是基于可以测定的企业市场份额而是基于显著的市场地位，即基于大企业的财力推断它们对市场行为的影响”。所以，对纵向合并进行干预不能以市场份额或市场集中
企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实
企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，
企业管理案例分析
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期
组织行为学经典案例分析大连三洋制冷公司的企业文化建设
大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 思考题： 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：