戴尔管理模式案例分析

数字化 管理体系


戴尔建立支持数字化管理的组织体系和组织形式
5Leabharlann Baidu
八、结论与建议
戴尔直销模式成功的主要因素在于：
第一，快速反应，按需生产，戴尔公司总部强大的订单处理系统和生产体系； 第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 第四，强大而高效的供应链； 第五，低成本和价格；
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戴尔网络直销模式的不足之处：
第一，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，在双方直接面对不可避免的 利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，容易形成尖锐的矛盾冲突； 第二，对降低成本的过度追求 ，削弱了戴尔客户服务的保障能力，而 且关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能完全得到 保证； 第三，业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻 视。
11级电子商务3班
Michael Dell，2004年被《财富》杂 志列为美国青年富豪榜首富，时年 39岁，拥有资产179.5亿美元。
二、基本情况
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “2001年度首席执行官”、《Inc》 杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首 席执行官”，《金融世界》和《工 业周刊》杂志“年度首席执行官” 等称号。在1997年、1998年和1999 年，他都名列《商业周刊》评选的 “年度最佳25位经理人”之中。海 德里克(Heidrick)和斯卓格斯 (Struggles)等知名高级经理人猎头 公司称戴尔为“富有影响力的首席 执行官”。 2
戴尔公司背景简介

戴尔公司是全球领先的计算机系统直线订购厂商，于1984年由迈克尔•戴尔 以1000美元在美国德克萨斯大学宿舍注册成立。他是目前计算机行业内任期 最长的首席执行官。 戴尔的理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能 够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式 消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解 客户的需要。 戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。戴尔（中国）公司在北京、 上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场 拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线 城市和城属区域。 戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益 于独特的直接经营模式，戴尔作为全球领先的系统与服务公司，2010年在财 富500强中名列第131位。 目前在全球共有约75,100名雇员。
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供应链 管理
供应商管理：戴尔有一个组织严密的供应商网络， 一整套的供应商遴选与认证制度，同时，戴尔致力 于同供应商建立长期的合作伙伴关系，充分考虑了 与供应商的配合 库存管理：在库存的数量管理上，戴尔以物料的低 库存与成本的零库存而声名远播 流程管理：戴尔的流程管理电子化体现在其供应链 系统为处于链条两端的用户与供应商分别提供了网 上交易的虚拟平台 戴尔将数字化管理作为企业经营战略 戴尔采用了微软开发支撑数字化管理的技术和软件
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建议：
加大研发投入，改善消费者在产品使用过程中的体验； 拓展分销渠道，从服务企业客户向服务个人消费客户转变； 着力塑造品牌形象，直销模式带来了低成本优势，但也建立了低价格、平
民化的品牌形象，为了吸引高端市场消费者，戴尔必须建立全新的高端品牌形 象；
加强时尚化产品设计，个人消费市场与商用市场的重要区别在于消费需求
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客户关
戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心” 的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费 方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。
系管理

客户关系管理功能的基本组成部分包含了：客户数 据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通
管理等。

人力资 源管理
既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上 述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财 务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责 某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
的潮流化和品牌柔性。
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