胜任力模型的构建 (1)

2、胜任力模型构建
行为事件访谈法的 STAR 工具
情境方面（S）/ 任务方面（T） 行为方面（A） 结果方面（R）
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请描述一种情境， 当……？ 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做？ 出于怎样的背景？
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你对当时的情况有何 反应？采取了什么具 体行动？
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事件的结果如何？ 结果又是如何发生 的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？
提炼胜任力Hale Waihona Puke Baidu目
培训开发
职业生涯规划 继任者计划
描述胜任力特征
建立胜任力模型
2、胜任力模型构建
行为事件访谈的五个步骤
2、胜任力模型构建
（1）梳理工作职责
2、胜任力模型构建
（2）进行行为事件访谈 行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测 验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术 让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的 三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容， 通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现 平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色 的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公 认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外 的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。
胜任力模型的构建
一、胜任力模型概述
1、胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理 系教授，首先在美国国务院尝试使用 胜任力模型选拔外交官。
1950s 全球第一个提出胜任力的概 念 1973 首先提出“测试胜任力而非 智力” “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)
4、心理学家对素质的分类
已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、 不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测 大部分行业岗位成功的最常用的有20项胜任力特 征，主要分为六大类：
成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就 动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、 信息收集意识和能力。 帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解 能力、客户服务导向。 冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、 关系建立能力、组织认知能力。
2、什么是胜任力
Parry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大
部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态 度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受 的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加 以改善和提高”。 Dalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体 在工作中脱颖而出的实际行为。
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
2、胜任力模型构建的三种途径
（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的 行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费 时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出 的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定 的企业。
2、什么是胜任力
在英文文献中，胜任力用competency、
competence、competencies三个词汇表 示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的 名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征 （质）、职能、岗位职责、素质、资格、资 质、能力、才能、受雇佣能力”等。 Spencer（1993）认为，胜任特征是指与 参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或 者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表 现一般者区分开来的个体潜在特征。
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请描述你在整个事件 中承担的角色。 你当时首先做了什 么？在处理整个事件 的过程中，都采取了 什么行动步骤？
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（资料来源：彭剑锋，荆小娟（2003），员工胜任力模型设计，中国人民大学出版社，2003，p.112）
2、胜任力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征
分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles & Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行解释的扩展阶段
• 演绎思维（AT）
• 自信（SCF） • 适应性（FLX） • 归纳思维（CT） • 专业知识技能（EXP） …… ……
胜任力词典与企业胜任力模型的关系
A 胜任 企 力模 业 型
D 企业 胜任力模型
胜任力词典
胜 B 任 企 力 业 模 型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
DuBois（1999）认为，胜任特征是指那些在实际
工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来 讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。
2、什么是胜任力
目前对胜任力/特征/模型概念的共识：
胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次 的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或 价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有 四个重要特征： ①与岗位绩效有密切关系； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分业绩优秀者与一般者； ④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以， 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜 任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
4、心理学家对素质的分类
管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 果断性。 认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、 概念式思考能力、技术、职业、管理专业知 识。 个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
胜任力编码示例
3、胜任力模型结构
胜任特征是一个涵盖了KSAOs四方面内容的结构。 K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所 必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、 规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗 位技能的基础。 S（skill）是技能，指能够轻松而准确地完成组 织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉 等完成的心理运动类活动。

2、胜任力模型构建
[三级]建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通 标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查 并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 [四级]采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩 效问题。及时提出问题。 行为示范： 抓住对质量负责的员工，告戒失败的后果或定期预测的好处，来 采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效 问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处 程序。
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） ……
分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 …
典型
行为
成就与行动族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） ……
帮助与服务族
冲击与影响族
个人效能族
管理族
认知族
• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） ……
2、胜任力模型构建的三种途径
（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况 修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型 来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的 一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了 解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量 的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率 筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、 对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开 发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是 通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧 密。
个性与品质：持续而稳定的 行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强 烈的想法或偏好，它将驱动、 引导和决定一个人的外在行 动
个性、品质
内驱力、社会动机 潜能 素质
1、胜任力模型-洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
二、胜任力模型构建
1、胜任力模型-冰山模型
表 象 的 行为 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断
自我形象：一个人对自己的 看法，即内在的自我认同
2、胜任力模型构建
1
战略 胜任力研究 与开发
选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息
2
胜任力模型评估 与确认
对胜任力模型进
3
胜任力模型的 应用
战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理
行评估与验证
选择标杆企业进
行比较
确认胜任力模型
归类与编码
3、胜任力模型结构
A（ability）是能力，指完成工作所需要的认知能力， 知识是这种认知能力的基础。 Os（other characteristics）是其他，包括个性、动 机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述 四要素的比例亦不相同。 所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个 体KSAOs的整合。
2、胜任力模型构建的三种途径
（2）推导法。根据实施战略对企业能力的要 求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的 实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值 观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值 观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做 依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱 离现实。
主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
2、胜任力模型构建
（4）结果举例-督导能力（为了组织及其客户的最佳 利益，在必要时指导他人行为的能力）
[一级]做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具 体。 行为示范： 给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出 要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。 [二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常 规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动， 可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年发表了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）的概念，并指出 胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平的个人特征。 这一概念使当代的人才观发生了巨大转变， 由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合 素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位 特点直接联系起来，突出了实际工作中解决 问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜 任某些实际工作）。
1、胜任力概念及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在 美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政 府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在 人力资源管理方面的应用服务。 在McClelland博士的领导下，MCBER成为 国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。 二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国 际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合 并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成 为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。