第六章绩效考核与评价
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简单、方便、快速、节约组织资源； 不能明确知道员工的个人绩效结果； 不能明确员工的绩效优势和劣势； 不同部门员工的绩效无法公正比较；
第六章绩效考核与评价
（2）、交替排序法（比较）
按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再 依此类推进行排序。
评价指标: 产品合格率
第六章绩效考核与评价
（3）、配对比较法
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖 励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职 升。
对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并 工资。
对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出
第六章绩效考核与评价
海尔的“三工并存，动态转换”模 式
海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用 分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩 贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海 团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。 • 对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工， 转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被 岗位，在内部待岗。
第六章绩效考核与评价
销售员 “客户服务质量”行为指标的行为锚定评 表， 由七个等级构成:
• 等级一: 被动的客户回应,拖延和含糊回答。 • 等级二: 能够跟进客户回应,有问必答。 • 等级三: 与客户保持紧密而清晰的沟通。 • 等级四: 个人承担责任,能够亲自负责到底。 • 等级五: 为顾客而行动,提供超常服务。 • 等级六: 关注顾客潜在需求,起到专业参谋作用 • 等级七: 把握长远赢利观点,与客户达成伙伴关
简单计算即可得出结果。 • 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起 • 强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。
缺点： • 硬性区别容易引起员工不满。 • 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作
时提供准确可靠的信息。
第六章绩效考核与评价
相对评估法的优缺点
优点： • 成本低； • 实用； • 节省时间、精力； • 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差 缺点： • 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； • 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； • 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正
交际能力 表达技巧
• 每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体
标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选
择一个合适的等级
第六章绩效考核与评价
• 7、短文法 •短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效 出优缺点的例子。 •适用：以员工开发为目标的绩效考核。 优点： •能够减少考核者的偏见和晕圈效应 •能够减少趋中和过宽误差 缺点 •花费时间长，不适用于短期目标
和较差这些形容词来定义。 • 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素 • 优点：简单、迅速。 • 考核表例子
第六章绩效考核与评价
• 3、因素考核法 • 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后 者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得
• 例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分 • A 出勤 30%，满分30分，病事假一天扣一分，旷
第六章 绩效考核与评
第六章绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
• 绩效考核的重要性：
• 员工以往的工作为什么是有效的或无效的； • 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效； • 员工工作执行能力和行为存在哪些不足； • 如何改善员工的行为和能力； • 确认管理者和管理方法的有效性； • 选择更为有效的管理方法。
（4）、强制分布法
根据正态分布原理（中间大、两头小 预先确定评价等级以及各等级在总数中所 的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣 度将其列入其中某一等级。
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
案例
•
美国的GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇
绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜
将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70
360度考核法的优缺点
优点
• 比较公平公正
• 加强了部门之间的沟通
• 人事部门据此开展工作比较容易
保证考核信息质量的措施
• 确保匿名
• 使信息反馈者富有责任感
• 防止对“系统”开玩笑
• 使用统计程序
• 辨认和鉴别偏见
第六章绩效考核与评价
缺点 •考核成本高，时间耗费多 •容易流于形式，可能会成为某些员工发泄私愤的 •考核培训工作难度大
分。。。。 • B 能力 20% • C 成绩 30% • D 纪律 20%
第六章绩效考核与评价
4、360度考核法 360度考核法同其他考核方法一样，也是基 事先设定的指标和标准进行评估。但是，360 核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较， 准确地作出评价。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直 下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了 个人的绩效。
第六章绩效考核与评价
内部待岗的员工均为试用工，必须在单位 劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换 工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公
通过“三工转换”，员工的工作表现能及 到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、 性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不 人人是人才”的用人理念。
第六章绩效考核与评价
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一
员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法： • （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法
第六章绩效考核与评价
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综 合绩效）的状况依次排列。
1、行为锚定等级评定表法 2、行为观察评价法（BOS） 3、以关键事件为基础的绩效考核
（1）关键事件法 （2）不良事故考核法
第六章绩效考核与评价
1、行为锚定等级考核法 •行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生 行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为 工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。 •行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事 •对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更 •不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且 工的特定工作行为被描述出来。
第六章绩效考核与评价
使360度考核法更有效的对策
（1）应用于员工的发展（培训、职业规划等）比 资、职位升迁、辞退等）更有效。
（2）在设计评价指标时，要清晰地界定标准，充 达成一致的理解。
（3）不应让与被考核者无任何业务往来的不相关 核主体
（4）与公司的组织模式，管理基础和企业文化有 比较合适以团队方式进行管理的企业
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
优点： • 实用、开发成本小人力资源经理也能够很快地
发出这种图解的形式。 缺点： • 不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无
提供解决问题的方法； • 不能提供一个良好的机制以提供具体的、改进性
反馈； • 评定的准确性存疑
第六章绩效考核与评价
四、行为导向评估方法
第六章绩效考核与评价
绩效评估方 法分类
按照评估的绝 对性和相对性
•相对评估法 •绝对评估法
按照评估标准 的类型分为：
•特征导向评估法 •行为导向评估法 •结果导向评估法
第六章绩效考核与评价
相对评估法
一、按考评的
绩 效
相对性分类
绝对评估法
考
核
技
特征导向评估法
术
二、按考评标准
的类型分类
行为导向评估法
第六章绩效考核与评价
2、 基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现 这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时 多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。 即使一些中层经理人员，在填写360度反馈 时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方 特别是影响到薪酬时尤其如此：他们并不愿意开 事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同 的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
• 1、自我报告法 • 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行
核的一种方法。 • 适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过
• 员工自我鉴定表
第六章绩效考核与评价
• 2、业绩评定表法
• 是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工 • 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 • 这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸
第六章绩效考核与评价
• 5、工作标准法（劳动定额法） • 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工 准相比较以考核员工绩效。 • 很少单独使用，易受到其他因素影响。
第六章绩效考核与评价
• 6、自我考核法
• 丹尼逊提出自我考核的8个因素：
• 工作质量 • 工作数量 • 创造性 • 独立性
工作态度 业务知识
案例
• 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别 平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫 芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终 升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
• 公司为了加强管理，在年初开始实行强制分 使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力 说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找 资源部，与王经理大闹了一通。
第六章绩效考核与评价
1、 某公司市场部一名主管对自己的考核结果不满，向 资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满， 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他 效考核结果与往月相比，差别非常大 这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过 不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事 的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一 冲突必然相关？作为HR却无法查证。
较
第六章绩效考核与评价
二、绝对评价法
1、含义：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而 员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
2、方法：
（1）自我考核法 （2）业绩评定法
（3）因素考核法 （4）360度考核法
（5）劳动定额法 （6）自我考核法
（7）短文法
（4）面谈考核法
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
360绩效考核法应用举例
项目经理/项目总监
配套部/设计部 /供应部
20%
25% 工程部经理 30% 销售部
15% 财务部/办公室
10% 下属
第六章绩效考核与评价
同事
上级
45%
35%
20%
一般生产人员
自
第六章绩效考核与评价
同事
上级
50%
25%
15%
销售人员
客
10% 自评
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
• 8、面谈考核法 •应用于人力资源的各个环节 •企业员工绩效反馈面谈记录表 具体形式： •企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下 行指导教育 •不定期的面谈申诉规定 •用于绩效考核的面谈 •录用新员工时的面谈测验 •晋升考评中的面谈答辩
第六章绩效考核与评价
按考评标准的类型分类
特征导向法 行为导向法 结果导向法
✓图解特征法
✓行为锚定法 ✓行为观察法 ✓关键事件法 ✓不良事故考核法
✓个人绩效合约法 ✓产量衡量法 ✓目标管理法
第六章绩效考核与评价
三、特征导向评估方法
图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项 订立基准，包括： •依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法 •依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用 作用： •对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核 •向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需 （例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此
第六章ຫໍສະໝຸດ Baidu效考核与评价
• 原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从 挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属 绩效强制分布出优、良、差三等；
• 但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行 此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一 之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。
第六章绩效考核与评价
优点： • 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比
结果导向评估法
第六章绩效考核与评价
一、按考评的相对性分类
• 相对评估法
• 指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供 的相对优劣的评价结果。
• 员工比较系统用的是排序，而不是评分。
• 绝对评估法
• 指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对 的基础上评出员工的绩效结果。
第六章绩效考核与评价
其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与 进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效
评价指标:工作完成及时性
姓名 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 合计
员工 1 ------
1
0
1
2
员工 2 0
------
0
1
1
员工 3 1
1
------
1
3
员工 4 0
0
0
------
0
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
（2）、交替排序法（比较）
按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再 依此类推进行排序。
评价指标: 产品合格率
第六章绩效考核与评价
（3）、配对比较法
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖 励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职 升。
对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并 工资。
对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出
第六章绩效考核与评价
海尔的“三工并存，动态转换”模 式
海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用 分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩 贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海 团内部，“三工”的比例保持在4：5：1。 • 对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工， 转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被 岗位，在内部待岗。
第六章绩效考核与评价
销售员 “客户服务质量”行为指标的行为锚定评 表， 由七个等级构成:
• 等级一: 被动的客户回应,拖延和含糊回答。 • 等级二: 能够跟进客户回应,有问必答。 • 等级三: 与客户保持紧密而清晰的沟通。 • 等级四: 个人承担责任,能够亲自负责到底。 • 等级五: 为顾客而行动,提供超常服务。 • 等级六: 关注顾客潜在需求,起到专业参谋作用 • 等级七: 把握长远赢利观点,与客户达成伙伴关
简单计算即可得出结果。 • 激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起 • 强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。
缺点： • 硬性区别容易引起员工不满。 • 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作
时提供准确可靠的信息。
第六章绩效考核与评价
相对评估法的优缺点
优点： • 成本低； • 实用； • 节省时间、精力； • 消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差 缺点： • 标准模糊使考评结果的不够准确、公平； • 无法明确员工绩效优、劣的具体内容； • 在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正
交际能力 表达技巧
• 每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体
标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选
择一个合适的等级
第六章绩效考核与评价
• 7、短文法 •短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效 出优缺点的例子。 •适用：以员工开发为目标的绩效考核。 优点： •能够减少考核者的偏见和晕圈效应 •能够减少趋中和过宽误差 缺点 •花费时间长，不适用于短期目标
和较差这些形容词来定义。 • 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素 • 优点：简单、迅速。 • 考核表例子
第六章绩效考核与评价
• 3、因素考核法 • 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后 者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得
• 例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分 • A 出勤 30%，满分30分，病事假一天扣一分，旷
第六章 绩效考核与评
第六章绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
• 绩效考核的重要性：
• 员工以往的工作为什么是有效的或无效的； • 应如何对以往的方法加以改善以提高绩效； • 员工工作执行能力和行为存在哪些不足； • 如何改善员工的行为和能力； • 确认管理者和管理方法的有效性； • 选择更为有效的管理方法。
（4）、强制分布法
根据正态分布原理（中间大、两头小 预先确定评价等级以及各等级在总数中所 的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣 度将其列入其中某一等级。
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
案例
•
美国的GE公司前任首席执行官杰克·韦尔奇
绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜
将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70
360度考核法的优缺点
优点
• 比较公平公正
• 加强了部门之间的沟通
• 人事部门据此开展工作比较容易
保证考核信息质量的措施
• 确保匿名
• 使信息反馈者富有责任感
• 防止对“系统”开玩笑
• 使用统计程序
• 辨认和鉴别偏见
第六章绩效考核与评价
缺点 •考核成本高，时间耗费多 •容易流于形式，可能会成为某些员工发泄私愤的 •考核培训工作难度大
分。。。。 • B 能力 20% • C 成绩 30% • D 纪律 20%
第六章绩效考核与评价
4、360度考核法 360度考核法同其他考核方法一样，也是基 事先设定的指标和标准进行评估。但是，360 核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较， 准确地作出评价。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直 下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了 个人的绩效。
第六章绩效考核与评价
内部待岗的员工均为试用工，必须在单位 劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换 工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公
通过“三工转换”，员工的工作表现能及 到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、 性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不 人人是人才”的用人理念。
第六章绩效考核与评价
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一
员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法： • （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法
第六章绩效考核与评价
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综 合绩效）的状况依次排列。
1、行为锚定等级评定表法 2、行为观察评价法（BOS） 3、以关键事件为基础的绩效考核
（1）关键事件法 （2）不良事故考核法
第六章绩效考核与评价
1、行为锚定等级考核法 •行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生 行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为 工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。 •行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事 •对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更 •不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且 工的特定工作行为被描述出来。
第六章绩效考核与评价
使360度考核法更有效的对策
（1）应用于员工的发展（培训、职业规划等）比 资、职位升迁、辞退等）更有效。
（2）在设计评价指标时，要清晰地界定标准，充 达成一致的理解。
（3）不应让与被考核者无任何业务往来的不相关 核主体
（4）与公司的组织模式，管理基础和企业文化有 比较合适以团队方式进行管理的企业
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
优点： • 实用、开发成本小人力资源经理也能够很快地
发出这种图解的形式。 缺点： • 不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无
提供解决问题的方法； • 不能提供一个良好的机制以提供具体的、改进性
反馈； • 评定的准确性存疑
第六章绩效考核与评价
四、行为导向评估方法
第六章绩效考核与评价
绩效评估方 法分类
按照评估的绝 对性和相对性
•相对评估法 •绝对评估法
按照评估标准 的类型分为：
•特征导向评估法 •行为导向评估法 •结果导向评估法
第六章绩效考核与评价
相对评估法
一、按考评的
绩 效
相对性分类
绝对评估法
考
核
技
特征导向评估法
术
二、按考评标准
的类型分类
行为导向评估法
第六章绩效考核与评价
2、 基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现 这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时 多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。 即使一些中层经理人员，在填写360度反馈 时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方 特别是影响到薪酬时尤其如此：他们并不愿意开 事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同 的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
• 1、自我报告法 • 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行
核的一种方法。 • 适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过
• 员工自我鉴定表
第六章绩效考核与评价
• 2、业绩评定表法
• 是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工 • 业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 • 这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸
第六章绩效考核与评价
• 5、工作标准法（劳动定额法） • 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工 准相比较以考核员工绩效。 • 很少单独使用，易受到其他因素影响。
第六章绩效考核与评价
• 6、自我考核法
• 丹尼逊提出自我考核的8个因素：
• 工作质量 • 工作数量 • 创造性 • 独立性
工作态度 业务知识
案例
• 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别 平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫 芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终 升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
• 公司为了加强管理，在年初开始实行强制分 使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力 说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找 资源部，与王经理大闹了一通。
第六章绩效考核与评价
1、 某公司市场部一名主管对自己的考核结果不满，向 资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满， 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他 效考核结果与往月相比，差别非常大 这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过 不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事 的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一 冲突必然相关？作为HR却无法查证。
较
第六章绩效考核与评价
二、绝对评价法
1、含义：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而 员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
2、方法：
（1）自我考核法 （2）业绩评定法
（3）因素考核法 （4）360度考核法
（5）劳动定额法 （6）自我考核法
（7）短文法
（4）面谈考核法
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
360绩效考核法应用举例
项目经理/项目总监
配套部/设计部 /供应部
20%
25% 工程部经理 30% 销售部
15% 财务部/办公室
10% 下属
第六章绩效考核与评价
同事
上级
45%
35%
20%
一般生产人员
自
第六章绩效考核与评价
同事
上级
50%
25%
15%
销售人员
客
10% 自评
第六章绩效考核与评价
第六章绩效考核与评价
• 8、面谈考核法 •应用于人力资源的各个环节 •企业员工绩效反馈面谈记录表 具体形式： •企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下 行指导教育 •不定期的面谈申诉规定 •用于绩效考核的面谈 •录用新员工时的面谈测验 •晋升考评中的面谈答辩
第六章绩效考核与评价
按考评标准的类型分类
特征导向法 行为导向法 结果导向法
✓图解特征法
✓行为锚定法 ✓行为观察法 ✓关键事件法 ✓不良事故考核法
✓个人绩效合约法 ✓产量衡量法 ✓目标管理法
第六章绩效考核与评价
三、特征导向评估方法
图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项 订立基准，包括： •依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法 •依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用 作用： •对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核 •向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需 （例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此
第六章ຫໍສະໝຸດ Baidu效考核与评价
• 原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从 挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属 绩效强制分布出优、良、差三等；
• 但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行 此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一 之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。
第六章绩效考核与评价
优点： • 等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比
结果导向评估法
第六章绩效考核与评价
一、按考评的相对性分类
• 相对评估法
• 指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供 的相对优劣的评价结果。
• 员工比较系统用的是排序，而不是评分。
• 绝对评估法
• 指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对 的基础上评出员工的绩效结果。
第六章绩效考核与评价
其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与 进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效
评价指标:工作完成及时性
姓名 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 合计
员工 1 ------
1
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员工 2 0
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员工 3 1
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------
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员工 4 0
0
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